透过当年的IBM谈微软的垄断后遗症

7月28日消息，知名科技博主本·汤普森（Ben Thompson）撰文以IBM和微软为例详述了企业在后垄断时代面临的三大问题：公司本质、商业模式和文化。文章称，对于微软来说，当年郭士纳治下关注客户需要的IBM应当成为它的启发来源，而彭明盛（以及现任CEO罗睿兰）治下的IBM则应当成为一个警示。

以下是文章主要内容：

微软上周公布的业绩令人印象深刻：该公司2017财年（截至6月30日）的营收同比增长5%。表面来看这似乎没什么实质性意义，但当你意识到2016财年只是该公司历史上第二次出现年度营收下滑的时候，该数字就不一样了；微软第一次出现年营收下滑，是发生在经济大萧条时期以来最严重的经济衰退期间。

此外，种种迹象显示微软的增长将会持续下去，打破科技公司一旦开始下滑就不可逆转地会持续下滑的推断。证明下滑不一定不可避免地延续下去的最有名的例子是1990年代初期的IBM，当时该公司的处境要比微软严峻得多，但最终在郭士纳（Lou Gerstner）的带领下，成功实现复苏。

微软的财报并不是唯一一件最近让我联想起IBM的事情；两周前，在微软的年度合作伙伴大会上，CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）推出了一项名为微软365（Microsoft 365）的新产品。纳德拉说道：

“微软365与我们思考产品创意的方式有着根本质的差异。这是最好的Office 365、Windows 10、企业移动性+安全性（Enterprise Mobility+Security）的一种融合。”

“我们已经认定，作为公司和生态系统，我们是时候从让客户得到最大的价值的角度谈论这一点。我们想要将这些产品整合成为一个整体解决方案，一个融入AI且带有智能的完整解决方案，不管是帮助终端用户提升生产力、创意和团队合作的智能，还是安全防护方面的智能。我们想要通过微软365带来针对智能团队合作和安全保护的完整解决方案。”

对此，业界冷嘲热讽的看法是，这是典型的微软策略：照搬已有的成功命名机制（“365”）来重新命名微软实际上一年前就已发布的产品。的确如此！而相对温和的看法是，微软365是该公司数十年来的捆绑销售策略的最新版本。这说得也对！

不过，纳德拉的公告措辞——将产品整合与客户价值联系起来——则是照抄郭士纳在IBM的套路。

IBM与微软的垄断

郭士纳在1993年加盟IBM出任CEO的时候，该公司才刚刚录得美国企业史上最大的年度亏损额：亏损49.7亿美元。在阐述自己带领IBM扭转乾坤的自传《谁说大象不能跳舞？》中，郭士纳指出，1993年公司的处境同样很糟糕：

“5月末的时候，我看到了4月份的业绩数据，它们相当糟糕。利润又下降了4亿美元，前四个月共计下降了8亿美元。大型主机销量同期下降了43%。IBM其它的业务——软件、维护和金融——基本上都依靠大型主机的销售，因此也出现下滑。”

郭士纳在他的书中的其它部分对此进行了详述：

“虽然不管是以前还是现在IBM都被视作一家有着数千种产品的综合型企业……但IBM其实是一家只有一个产品的企业——一家大型主机企业——一系列数十亿美元规模的业务依附于仅有的一个产品……哈佛MBA或者麦肯锡顾问以外的普通人都明白，大型主机业务的命运如何，IBM的命运就如何。当时，二者均像石头一样沉没。”

IBM的大型主机业务因为两点原因遭受重创：基于Unix的替代品为后端运营提供低成本的模块化选择；PC在接管大量大型主机以往所做的工作——长期来说，甚至可能接管数据中心本身。IBM不仅仅受困于一款对在不断萎缩的市场而言价格过于高昂的产品，也受困于整个企业组织都依靠那款产品的统治力。

二十多年后的微软面临着同样的局面：该公司喜欢吹嘘自己的各项十亿美元级别的业务，但实际上，它们全都离不开一项业务——Windows。从服务器应用程序到生产力应用程序，微软开发一切产品的决定都是基于绝大多数的计算设备都运行Windows系统的假定，而当iPhone和Android创造并占领智能手机市场的时候，微软完全措手不及。

事实上，两家公司都是各自的垄断性成功的受害者：Windows是一个能够让微软从各种途径谋利的平台。两款公司都是通过设备本身，以及出售大量运行于其设备的重要应用程序（微软方面就是提供后端服务）来赚钱。它们不需要去区分垂直战略（通过应用程序和服务实现设备的差异化）和垂直战略（通过设备提供应用程序和服务）。当你是垄断公司的时候，战略性选择的答案永远都是“肯定的”。

然而，正因为此，思考垄断结束以后这些公司会发生什么，会出现什么问题，变得很有意思。

后垄断时代的第一个问题：公司本质

垄断的好处在于，公司能够做任何的事情，因为没有竞争；坏处在于，当垄断结束以后，公司还是能够在任何事情上取得一般的水平，但任何事情都无法做到顶尖的水平，因为它已经变臃肿了，变懒惰了。换句话来说，对于一家昔日的垄断公司来说，“大”是唯一真正差异化的资产。

以下是郭士纳在筹划IBM未来上的关键洞察：

“我不确定，1993年我或者任何其他人的人会着手去创造一个IBM。但考虑到IBM的规模和基础深厚的实力，以及信息技术行业的发展轨迹，摧毁IBM独一无二的竞争优势，像给海洋带来更多的小鱼那样，将它改造成为一个由多个部件供应商个体组成的组织，会是非常疯狂的事情。”

“在4月在尚蒂伊的客户会议以及我的其它客户会议上，首席信息官（CIO）们明确指出，他们最不需要的东西就是，又多出现一家磁盘驱动器公司，又多出现一家操作系统公司，又多出现一家PC公司。他们还明确指出，我们按照集成商战略执行的能力已经接近破产，IBM要提供一种我们当时还没有提供的价值，还需要做很多的工作——但他们认为只有IBM有机会带来：真正的问题解决能力，应用各种复杂技术解决商业挑战的能力，以及整合。”

“因此，维持IBM的完整性是我们的第一个战略决策，我认为这也是我迄今为止做过的最重要的一个决策——不光是在IBM的生涯，而是我的整个职业生涯最重要的一个决策。我当时还不知道我们具体要如何兑现一体化企业的潜力，但我知道，如果IBM能够成为各项技术的首要整合商，我们就能给客户带来极大的价值。”

在郭士纳看来，只有IBM有雄厚的实力去提供解决方案，而非提供产品；未来的挑战会是挑战商业模式问题。

后垄断时代的第二个问题：商业模式

如果说微软和IBM有带来什么启示的话，那就是昔日的垄断公司都有一个自然倾向：固守垄断时期的商业模式。那意味着加倍押注设备（或者操作系统，就像以前那样）。

这种做法存在两个弊端：

·首先，正如我刚指出的，该公司的本质已经定型：做大——在这里意味着向每一个人提供服务——相比通过出售差异化设备成为一个竞争性市场更好更关键的一员，实现起来要容易得多。

·其次，只要商业模式是以单一的产品为中心，就肯定存在破坏公司的服务业务的风险。在微软的案例中，举例来说，那意味着推迟推出iPad版Office来支撑Windows，或者围绕Windows Serve打造Azure（Windows Azure）。正如郭士纳所指出的，处境严峻许多的IBM一度接近于拆分整个公司，让各个部门可以独自出售各自的设备，同时不会引发企业管理费用。

实际情况是，改变商业模式并非易事，因此对于微软和IBM来说，都很有必要维持原有的优势。所以说微软前CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的拥护者在强调微软恢复增长的两大关键业务Microsoft Azure和Office 365均是在他治下期间开始展开的时候，其实没有抓住要领。再来看看郭士纳对于IBM的回顾：

“简单看看IBM 1993年和2002年的业务线概况，乍眼看你会发现二者之间没什么不同。10年前，我们从事服务器、软件、服务、PC、存储、半导体、打印机和金融领域。现在我们依然在做那些业务……”

“我的看法是，公司成功所需的所有的这些资产都已经就位。但不管在什么情况下——硬件，技术，软件甚至服务——所有的这些能力都只是一个已经与市场现状完全脱节的商业模式的一部分。”

正因为此，我认为Office 365和Azure的成功不应过多地归功于鲍尔默：微软未来的这些产品的确诞生了，但以Windows为中心的商业模式却限制了公司每一个组成部分的发展，致使它们的市场份额日益萎缩；纳德拉最大的成功在于，给微软脱掉了那件“紧身衣”。

后垄断时代的第三个问题：文化

4年前，在宣布涉及整家公司的重组（个人觉得那不是个好主意）时，鲍尔默写了一份名为“一个微软”（One Microsoft）的备忘录。以下是该备忘录的主要段落：

“我们将会重塑我们与我们的客户、开发者和重要创新合作伙伴的互动方式，传递更加连贯一致的信息，提供更加一致的产品家族。宣传布道和业务拓展团队将会驱动合作伙伴执行我们的集成战略。我们的市场营销、广告和我们所有的客户互动都将体现一家公司向消费者和企业市场提供集成方案的策略。”

当时我撰写评论指出：

“问题的关键并不在于那个段落：没有人要求微软设计它的‘客户互动’来‘体现一家公司’。客户要求微软帮助他们解决问题和做好他们的事情，而不是使得他们仅做微软的客户。这种唯我主义值得注意。”

如果说IBM有带来什么启示的话，那就是这种唯我主义也是不可避免的。郭士纳写道：

“当你几乎没有什么竞争威胁，高利润率和市场支配地位成了必然的时候，那与其它公司的生死存亡相关的经济力量和市场力量就会完全不适用。在那种环境中，你会期望发生些什么呢？公司和它的员工与外部的现实失去联系，因为市场中所发生的一切基本上都与公司的成功毫不相关……”

“这种密闭的特性——任何重要的事情都缘起于公司内部的机构观点——我想，就是我们的很多问题的根本原因所在。要理解这种机能障碍有多广泛，我需要简单描述一下它的部分表现。它们包括，基本不关心客户的需求，一心搞内部政治。公司一般允许叫停那些陷入停滞的项目，其官僚主义结构主张各自为营，而非促进协作，管理层空谈多过实际行动。IBM甚至有自己的一套语言规则。”

听起来很熟悉吧！

郭士纳的应对措施是，重组IBM，改变公司的晋升和薪酬政策，最重要的是，推动IBM更好地理解客户的需求，然后利用它的体量为他们提供实际所需的服务：

“我们确信：未来十年，客户会越来越看重可提供解决方案的公司——来自集成不同供应商的技术的解决方案，以及更重要的将集成技术整合到企业的运作流程的解决方案。我们确信，企业过往对芯片速度、软件版本、专有系统等的关注将会减弱，随着时间的推移，信息技术行业将会由服务来引导，而非有技术来引导。

所以说，微软365公告和纳德拉谈论整合很有意思，IBM对此也起到了影响。

IBM错过云服务市场

我之前写过有关IBM（具体来说是接替郭士纳出任CEO的彭明盛）如何错失云市场的文章。对于彭明盛所说的“你在云上不能做我们在做的事情”，我写道：

“关于大多数的云解决方案，某个有趣的地方在于，鲜少解决方案在做新鲜的东西。相反，云服务提供商只是将原来在内部部署的运营转移到可供任何一家企业使用的云。彭明盛意识到，这种模式本身缺乏定制化意味着，多数的云服务都是基于一个个的特性，比不上内部部署的软件。”

然而，实际情况是，IBM所服务的企业购买定制化的技术解决方案并不是为了看上去有面子，够气派；它们购买那些解决方案，是因为它们有助于完成商业目的——这也是IBM占有市场的原因。郭士纳的关键洞察在于，很多公司的问题只有IBM有能力解决，并不是说定制化解决方案就是万能的。因此，随着广泛提供的云服务逐渐变得足够出色，IBM在帮助企业解决问题这一点上就不再具有垄断性。

说白了，企业要是不再有数据中心，就不再需要为它们的数据中心找系统集成商。IBM再一次被困在一个日渐萎缩的市场，也因为这一点，该公司的营收如今已经连续21个季度录得下滑。

微软的云机会

不过，企业不再有数据中心，并不意味着整合就不再有价值；相反，企业所需的整合地点也转移到了云。企业客户平均使用20至30款应用，它们的数据往往散布在企业内外，又或者存在于电子邮件或者个人账号当中。不再需要升级服务器或许会让IT部门觉得很开心，但管理所有的服务以及很可能在公司内部网络以外使用的一连串新设备上的身份和安全性，需要郭士纳希望IBM成为的那种集成商。

这似乎是微软365的长期目标。微软在博文中称：

“微软365标志着，我们在通过设计、开发和走向市场来解决客户对现代工作场所的需求的方式上有了根本性的变化。工作场所正在发生改变——从改变员工的期望，到团队变得更加多元化，成员分布在全球各地，再到威胁环境日益复杂。透过这些趋势，我们发现一种新的工作文化正在出现。我们的客户告诉我们，他们希望赋予他们的员工创新技术，以拥抱这种现代工作文化。”

“Office 365有超过1亿付费的月活跃用户，在使用的Windows 10设备超过5亿台，微软处在独特的位置去帮助企业赋能它们的员工，实现业务增长和创新……”

Microsoft 365 Enterprise：

·借助使用AI和机器学习的工具，让人们能够自然地利用笔墨、语音和触控来工作，从而释放创造力。

·为最广泛最深入的应用与服务套装带来通用的团队协作工具箱，在连接、分享和通讯的方式上赋予人们灵活性和选择。

·通过统一用户、设备、应用和服务的管理来简化IT。

·利用内置的智能安全功能，帮助保护客户数据、企业数据和知识产权。

对于微软365的推出和微软，我想到的是：该公司消解了后垄断时代的前两个问题，纳德拉和他的团队居功至伟。微软拥抱它的“大”，专注于服务业务，同时也有相应的商业模式（不过，要指出的是，数年前微软大部分的企业业务转变成订阅模式要归功于鲍尔默。）这很好！

但我感到困惑的是，我刚刚对于我所想的微软365战略的阐述竟然比纳德拉和撰写该博文的Office团队副总裁科克·克尼格斯保尔（Kirk Koenigsbauer）要清晰得多。当然，还是郭士纳对该战略阐述得最好，他都不必提到微软或者云。

重申一遍，我不是很确定专注于云整合就是微软的战略：也许业界冷嘲热讽的看法——即微软只是给又一款企业许可软件包照搬了一个成功产品的名字——更接近于真相。令人惊讶的是，微软提供微软365的主要原因是它已经有大量的用户。

退一步讲，纳德拉喜欢说“我们的客户告诉我们”或者类似的话，但他的演讲却通常都缺少客户使用案例方面的介绍。该主题演讲可以说跟纳德拉在Build开发者大会上的主题演讲无异，后者包含了30分钟关于未来计算的理论，虽然能够吸引人，但它更像是在证明微软仍然有很大的影响力，而不是讲述经过验证的客户需求。

文化能改变吗？

《谁说大象不能跳舞？》最苦乐参半的段落是最后一段：

“我一直都是局外人。但那是我的职责。我知道彭明盛有机会联系过去，做这件我当初无法做的事情。他的挑战将在于，在联系过去的同时，避免开倒车；认识到促使IBM变得封闭对外部不关心，自私固执的那些离心力仍然存在于公司，仍然很强大。继续驱动变化，同时基于过去最好的经验去发展公司，便是对IBM首席执行官一职的极致描述。”

彭明盛完全没有克服挑战：前文所说的对IBM看似不可攻破的系统集成商地位的依赖，忽视云市场，难道不是“封闭对外部不关心，自私固执”的结果？这也能解释彭明盛对于每股收益的痴迷：郭士纳痴迷于的客户却被完全遗忘。

所以说，为什么郭士纳治下的IBM应当是微软潜在的启发来源，而彭明盛（以及明显偏向于走彭明盛的路线的现任CEO罗睿兰）治下的IBM则应当成为一个警示：文化是个诅咒，不管怎么样，企业能够复苏过来，但永远都无法完全复原。（乐邦）