时间:2017-09-08 来源:互联网 浏览量:
1、不忘初心
每次分析项目前,都要问一下自己:“我为什么想做这个项目?”
在项目初期阶段,我们的答案可能都是:“我们想通过产品或服务,帮助客户解决问题,和客户共同创造价值,最终实现双赢。”
但是随着接触的人越来愈多,竞争逐步激烈,我们会被竞争对手牵着鼻子走,对手做什么,我们做什么。
我们的眼睛里只有赢单,心里只想着签合同,只有打败对手。为了赢单,销售甚至不惜忽悠客户。
最终,纸包不住火,客户发现自己被骗,后悔选择和我们合作。
不忘初心,方得始终。我们所有的策略和技巧,只有建立在“帮助客户,共创价值”的初心上,才有意义。
因为最终决定是否要买、花多少钱买、何时买、买什么、买哪家的产品,这些都是客户决定的,而不是我们的竞争对手决定的。
因此,每次分析项目,拟定策略前,我们都要扪心自问:“我们的产品真的能满足客户的需求,能为客户创造价值吗?我们是以客户为中心而制定策略吗?”很多公司将“以客户为中心”挂到墙上写到纸上,但是真正行动起来,还是“以签合同为中心”。
是不是真心想帮助客户,客户会感受到。
2、统一战线
从策略销售角度看,毛泽东的很多军事思想值得借鉴。例如,《毛泽东选集》第一篇是《中国社会各阶级的分析》,
文章开门见山,提出“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题”。
对于复杂项目销售,可能不适合用“敌人”来形容。在项目分析时,准确识别客户内部的关键人,
判断谁是我们的支持者、谁是中立者、谁是反对者,也是首要问题。
例如,革命胜利的法宝—统一战线,同样适用于策略销售。统一战线用到策略销售中,就是:
巩固支持我们的力量,争取摇摆不定或者保持中立的力量,建立最广泛的联盟,孤立和削弱反对我们的力量。
例如,动员和依靠群众,首先在反动统治力量最薄弱的广大农村建立革命根据地,也可以借鉴。复杂销售中,要充分接触中下层人员,发展支持者,建立我们的根据地。有些销售觉得高层影响力大,把精力集中在高层身上,忽视基层。
须知,高层不会贸然决策,一定会领取中下层的意见。
3、固强制弱
一个项目中有多个关键人,每个供应商的销售都会攻关,争取把这些人变成自己的支持者。
每次分析项目形势,制定策略时,都要提醒自己,首要任务是巩固支持力量,建立牢固的革命根据地,
然后团结中间力量,扩大根据地,利用优势制衡和削弱反对力量。
销售做项目,不能和猴子搬玉米一样,搞定两个,丢下,再去找下一个,最终手里也只有两个玉米。
销售不能和李自成一样,流动作战,攻下一个城市立刻攻另一个,结果前一个城市又回到了对方手中。
有些朋友回忆,项目前期搞定了一个人,称兄道弟。由于中期,他的作用变大,销售把精力投到了其他人身上。结
果,到了项目后期,这人居然成了对方的铁杆支持者。
4、追求四赢
在《客户组织结果与客户关键人的个人赢》中,我们提出一个概念:一个项目真正的成功,是实现了四赢:
满足了“客户的组织结果”、“客户关键人的个人赢”、“销售所在公司的组织结果”、“销售个人赢”。
这四个维度,如果任何一个没有满足,都会影响其他三个维度,最终难以建立长期合作关系。
5、顺势而为
兵无常形,水无常势,销售也没有千篇一律的方法。法不孤起,仗境方生;道不虚行,遇缘即生,凡事都是在一定环境、
一定条件下才能起作用。某个策略特别好,换了个项目,再用可能就不灵。例如,如果只记得水能灭火,假设一堆油起火,
直接浇水,不仅不能灭火,还会使着火面积扩大,损失更大。
销售罗盘系统提供的是一种分析项目的思路和工具,当我们掌握了复杂销售的规律,
记住了逻辑,观形知势,顺势而为,见招拆招,这样才能最大程度的发挥策略销售的威力。
三、项目中常用的策略
1、快马加鞭
如果项目总体形势看上去对我方有利,和竞争对手相比,我们处于领先地位。我们已经充分理解了客户的需求,
产品或方案能较好的满足客户的需求;而且客户部分关键人对我们的态度不错,支持度较高;我们已经发展了级别较高的Coach。
恭喜你,在这种情况下,建议基于优势加快推进,同时思考还有什么障碍和风险?
接下来以哪些人为根据地、强化或发展哪些支持我们?发挥我们的什么优势,能更快速推进项目呢?
不过即使占据绝对优势,也不可大意,要留意客户外部环境和自身的变化;角色覆盖要全面,特别警惕陌生人。
优势越大的项目,越是要提高警惕,陶醉是危险的开始。《诗经·小雅·小旻》有十二个字,可以描述做复杂销售销售的状态:
战战兢兢,如临深渊,如履薄冰。
2、构建壁垒
如果项目总体形势不错,有一定优势,我们与客户多个关键人达成了共识,争取到了他们的支持。
接下来,在巩固现有优势、快速推进项目进程的同时,要思考如何构建竞争壁垒?
如何在客户选择标准和自己独特优势之前,建立链接,将自己的独特优势植入到客户需求、方案,特别是选型标准中?
通过这种方式,构建竞争壁垒。
3、深挖需求
项目总体形势看似不错,客户内部有些人比较支持我们,但是缺乏坚定的支持者。
这种情况下,可能是客户关键人的组织结果和个人赢,还没充分满足。
我们需要重新挖掘客户的需求,不仅了解客户的What(客户希望购买什么产品或服务?),
更要了解How(客户如何使用产品,解决问题?)和Why(客户为什么要购买?动机是什么?)。
聚焦关键角色,深挖业务需求与绩效目标、关注个人购买动机,以此赢得客户真正支持。
4、全员覆盖
有些项目,我们只接触了客户内部少数几个人,有些人对我们态度还不错,挺支持我们。
在这种情况下,我们要分析角色覆盖是否够齐全?EB(最终决策者和辅助决策者)、UB(直接应用收益者、间接应用受益者)、
TB(预算支持者、流程审批者、标准把关者)、Coach(教练、内部倡导者)都找到了?
基层、中层、高层(针对这个项目而言,并非客户内部实际组织结构)都找了吗?他们分别是什么态度?
我们接触的客户关键人越多,对他们越了解,项目风险就越小。
因此,如果一个项目仅有一两个铁杆支持者,需要特别小心,风险特别高。
5、明修暗度
在《复杂销售的客户决策模型》中,我们分析了项目不同阶段,UB、TB和EB参与度高低。
项目前期, UB参与度高,他们源于自身处境,提出具体需求;项目中期,TB参与度高,他们汇总需求,判断各家供应商是否符合入围条件;项目后期,EB参与度,他们权衡各家方案的投资回报,风险等,作出决策。
因此,当我们明白了这个规律,就不会前期着急请公司高层去见客户EB;也不会前期仅和UB沟通,以为搞定了应用部门就等着签订合同;中期和TB沟通顺畅,以为TB说选我们就真的能选我们。在每个阶段,不仅和处于高位的人充分沟通,争取支持;
也要去拜访下一阶段即将参与的人,提前沟通,留下良好的第一印象。销售要做到“明修栈道暗度陈仓”,而不要等水到了再忙着挖水渠。
6、分兵而治
有些客户内部几个关键人,有难以调和的矛盾,凡是对方支持的,他一定会反对。
遇到这种情况,如果项目够大,一个项目可以安排多个销售,分别应对各派系,争取各派的支持。
销售尽量不要卷入客户内部政治矛盾,被迫站队。
7、缓兵之计
如果项目介入较晚,目前总体形势对我们不利,我们连客户需求没有充分了解,缺乏坚定的支持者,还未接触客户高层,怎么办?
凭借销售经验和直觉,感觉另有他人在背后推动项目前进,这种情况下,怎么办?
有个说法叫“时间换空间”,想一想,有什么办法能踩刹车,让进程缓下来,为自己争取时间?
比如改变客户的需求?改变项目的范围?引入内部新的关键人入局?一旦争取到了时间,与客户不同层面的人接触,就可能找到突破口。
8、大单小做
如果客户的需求很复杂,项目范围比较广,我们难以全部满足,怎么办?
也许针对客户部分需求,我们优势明显;其余需求,我们处于劣势。
有时候遇到一个非常理想的客户,朝阳行业,发展迅速,今后合作机会很大。但这个客户之前没有任何合作,认识的人也有限,
如果直接谈一个大项目,难度是否很大?
遇到这类情况,大单小做,也许是个不错的选择。
如果吃下整只鸡很困难,不如先吃鸡大腿和鸡翅。例如,有没有可能,帮客户拆分项目?
把一个项目化大为小、化整为零,分为一期、二期、三期?
将我们最有优势的项目,作为第一期项目?先实现小范围合作,取得了客户的信任,以后再谋全局?
9、迂回突破
如果这个项目,对手占据优势,经营多年,客户内部很多关键人都是对手的老熟人,也不必丧气。
既然正面进攻有难度,可以迂回作战,绕着这些关键人转一圈,看看能不能找到薄弱环节,发现突破口。
有人的地方就有江湖,有人的地方就有矛盾。没有那个组织是铁板一块,不可能所有人都支持某一家供应商。
组织内部因为业务关系(例如销售部和市场部、销售部与技术支持部门等)、人的关系(客户内部政治斗争)等,
一定能寻找到突破口。对方最薄弱的环节,就是我们的最佳突破口。
10、趁火打劫
复杂项目销售中,既要关注客户,也要关注竞争对手。如果竞争对手出现了重大变化,
例如项目负责人调整、组织调整、有重大负面消息等,可以为我所用。
搜集证据,分析对手的不利消息可能对客户可能造成的影响,告知客户内部支持我们的人,通过他们讲出来。
如果销售直接讲,客户会觉得销售在攻击竞争对手,容易弄巧成拙。趁着竞争对手发生重大变化,无暇顾及本项目,快速推进。
11、合纵连横
如果一个项目中竞争对手过多,可以站在客户角度,分析各家优劣势。
然后选择特定的对手结盟,引导客户缩小选择范围。远交近攻,步步为营。
比如,高端品牌联手,从品牌知名度方面,先排除中低端品牌;国产品牌联手,从信息安全角度,先排除外资品牌;
本地品牌联手,从售后服务及时性方面,先排除外地品牌。
12、化敌为友
如果一个项目过于复杂,范围太广,任何一个供应商做起来都有难度,不妨寻找优势互补的供应商,结盟。
大家化敌为友,联手说服客户,将一个大项目拆分为几个小项目,每家各做一部分。
13、静观其变
如果一个项目整体形势不好,关键人的态度多是EK(我行我素)和OC(班门弄斧),客户不着急,似乎也没下定决定去改变。这种情况下,先停下来思考,客户会很快启动这个项目吗?我们赢单优势是什么?赢单机会到底多大?真的还要继续投入精力资源去做吗?
客户内部关键人现在的态度是EK和OC,并不意味着永远都是这样,也许外部环境或客户内部发生变化,会让他们变成G和T。
静观其变,并非放弃项目,而是把主要精力投给G和T较多的项目,同时保持关注,观察是否有变化发生。
14、走为上策
如果项目介入较晚,例如被客户的采购部门邀请参与,进来后发现整体形势非常不利。和客户内部关键人沟通,
发现他们都能讲的头头是道,竞争对手已经做好了教育科普工作。竞争对手对客户的需求了解比较全面,也有能力完成这个项目。
在这种情况下,不要利用超低价抢项目,不妨和客户坦诚沟通,询问客户需要我们怎么配合。
如果客户回复不用配合,不妨早点离开。如果客户需要凑人数,不放先和客户建立合作关系,来日方长,为今后合作创造机会。
有些项目需要坚持,有些项目放弃更好,懂得放弃的销售是好销售。三十六计,走为上策。
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