如何当一个富有远见的老板？注意微软和苹果前后4位CEO的失败之处

21世纪的董事会所面临的挑战。

2000年1月，在执掌微软25年之后，比尔·盖茨（Bill Gates）把公司CEO一职交给了史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。在之后的14年里，鲍尔默一直是这家公司的掌门人。

史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）

如果你认为CEO的工作就是提升销售收入，那么鲍尔默干得非常出色；他让微软的营收提升了两倍，达到780亿美元，利润翻了一番，从90亿美元增长至220亿美元。微软推出Xbox和Kinect，以及收购Skype和Yammer，这些都是在他任内发生的。

如果微软董事会只渴望实现公司营收的季度增长，那么鲍尔默无疑是一位称职的CEO。

但如果CEO的使命是保证公司的长期生存，那么在鲍尔默通过牺牲长期机会来追求短期收益的最大化时，我们更有理由认为他是一位失败的CEO。

哦，船长，我的船长。

如何五次跟机会擦肩而过

尽管微软在这14年间取得了显著的财务业绩，但鲍尔默以及公司领导层的其他人未能理解和把握21世纪最重要的五大技术趋势：搜索、智能手机、移动操作系统、媒体以及云计算。

20世纪结束时，微软在计算机操作系统市场占据的份额超过了95%（几乎全部运行在台式机上）。15年后，全球智能手机的出货量达20亿部，而微软移动操作系统的份额仅为1%。

微软错失的不只是与其关系不大的市场，搜索、移动和云计算都是微软用户直奔而去的领域。然而，一位非常聪明的CEO却一一错过，原因何在？

比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默

核心业务的执行和组织

倒不是说微软没有安排聪明的工程师从事搜索、媒体、移动和云计算的研发，该公司有很多这样的项目。

问题在于，鲍尔默是围绕微软现有的优势对公司进行组织的，也就是Windows和Office。任何跟这两块业务没有直接联系的项目从来得不到管理层的重视或公司的资源。

对微软来说，要在错过的领域里做出成绩，他们将需要完成一场组织转变，成为一家服务公司。

服务（云计算、广告、音乐）的商业模式非常不同，一家擅长产品的公司很难做好。鲍尔默和微软失败了，因为这位CEO虽然是世界顶尖的执行者，但他所做的却是在一个不断发生变化和颠覆的行业中坚持既有的商业模式。微软把自己属于20世纪的商业模式做到了极致，但丰厚的短期收益并不能弥补看上去远没有那么大吸引力的长期前景。

2014年，微软终于宣布鲍尔默将会退休。

2014年年初，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）接过了帅印。纳德拉围绕移动和云计算（Azure）对微软进行了重组，从Windows部门解放出了Office和Azure团队，关掉了手机业务，并发布了一款没有常见硬伤的新版Windows。

此外，他还投注资源对增强现实和会话式AI进行了探索。虽然微软很有可能永远无法重新获得他们曾在20世纪享有的那种市场主导地位，但纳德拉或许成功让微软避免沦为一家无关紧要的公司。

缺失了什么？

富有远见的CEO不仅能够以世界顶尖的水平执行经过验证的成功商业模式，他们还是世界顶尖的创新者。富有远见的CEO会以产品和商业模式为中心，并极度关注用户。最顶尖的CEO能够灵活变通，他们知道如何在自己所处的市场发生变化前转型，对公司的商业模式做出实质性的改变。

谈到富有远见的CEO，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是绝佳例证之一，他一手把苹果从一家小众电脑公司打造为全球最赚钱的企业。在2001年至2008年间，乔布斯三度重塑苹果的产品——2001年围绕iPod和iTunes进行，2007年是iPhone，2008年则是App Store——而每一次变革都将公司的营收和利润提升到了新的高度。

正是这造就了我们在过去几年所认识的苹果以及该公司现任CEO蒂姆·库克（Tim Cook）。

蒂姆·库克和史蒂夫·乔布斯

为什么说库克是又一个鲍尔默

成功CEO的强项之一就是，他们能够组建一支世界顶尖的运营团队。

不过，如果一家公司是由一位富有远见的CEO推动，那也只能容下一位远见者。这种类型的CEO会找来一群能力出众的执行者当自己的下手，但却很少会有具有颠覆精神的创新者。

举例来说，在史蒂夫·乔布斯执掌苹果期间，他独自一人推动着苹果的愿景，在各个领域（硬件、软件、产品设计、供应链、制造）选派强势的运营高管，这些人能够把他的愿景转化为计划和规程。

当富有远见的CEO离开公司时，他们手下的运营高管就会觉得轮到自己执掌公司了，而且他们往往能够得到前任CEO的支持。在微软，比尔·盖茨指定了史蒂夫·鲍尔默；在苹果，史蒂夫·乔布斯明确表示，蒂姆·库克将成为自己的继任者。

在上位之后，这些以执行为导向的新CEO最先做的事情之一就是消除公司的混乱和动荡，他们重视稳定和可重复的流程。

一方面，这对提高可预测性来说简直太棒了；但另一方面，这往往也会制造一个扼杀创造性的死亡螺旋，逼迫具有创造精神的员工离开公司去寻找新的环境。

这种文化转向的影响会自上而下地蔓延开来，一家曾经让人感觉是在改变世界的公司会因此变得平平无奇。

盖茨和鲍尔默，乔布斯和库克，这两对人物之间的相似之处令人不安。

在库克掌舵期间，苹果的营收翻了一番至2,000亿美元，利润也翻了一番，现金增加了两倍，如今达到2,500亿美元。iPhone以增量改进的方式不断进行着年度升级，然而五年来，苹果唯一能够称得上新产品的只有Apple Watch。而且，不知何故，拥有11.5万名员工的苹果几乎做不到每年对自家笔记本电脑和台式电脑产品线进行升级。

但是，苹果将遭到颠覆，就像微软曾经遭遇的那样。

苹果在用户界面和产品设计方面可谓无出其右者，这推动iPhone走上了统治市场的位置。不过，谷歌和亚马逊都在押注，下一波计算产品将是由AI驱动的服务，也就是基于机器智能的应用和硬件。我们可以想一想Amazon Alexa、Google Home和Google Assistant，它们都由智能的会话式AI驱动；这些产品大部分将归属于一个新的门类，它们分散在用户的家中，而不仅仅是运行在手机之上。押注手机将成为会话式AI的平台，那可能并非明智之举。

这不是说苹果在会话式AI领域无所作为，事实上，该公司的Siri是最先出现的此类产品之一。苹果也拥有自动驾驶汽车项目，开发了基于AI的音箱，建有从事增强现实和虚拟现实研发的实验室。

但问题在于，管理供应链出身的蒂姆·库克缺乏对产品的热情，他尚未阐明自己对苹果的愿景，这样的CEO无法做出正确的决策，给市场带来革命性的产品。

21世纪的董事会所面临的挑战

在创新型CEO离职时，微软、苹果以及其他公司董事会所面临的困境都关乎战略：

他们是希望公司仍然勇于创新和冒险，还是想要专注于执行核心商业模式、减少风险投资以及实现股东回报的最大化？

史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨（以及20世纪的另一位创意偶像人物：沃尔特·迪士尼）存在同样的盲点：

他们建议由执行型CEO充当自己的继任者，他们把世界顶尖的执行力跟CEO对产品、用户体验的热情以及市场洞察力混为一谈。

这里面的一个原因在于，如果董事会决定公司需要另一位创新者掌权，那么几乎可以肯定，公司里最出色的执行者（通常是担任副总裁的2号或3号人物）将因自觉受到忽视而愤然离开。这样一来，董事会不仅面临着失去了CEO的困境，还有可能失去最出色的执行人员。

但是，随着公司规模变得越来越大，随着管理层陷入只需要追求股东短期投资回报最大化的谬误，公司会开始规避风险。大公司及其董事会害怕失去他们花费多年时间挣来的东西（用户、市场份额、营收以及利润）。规避风险在某些稳定的市场和技术领域可能收效良好，但稳定在如今已经不复存在。

在一家初创公司中，董事会知道，风险是创业的本质，创新正是他们存在的理由。一开始的时候，初创公司一无所有，用户、收入、利润，这些东西都没有，何谈失去和下滑。相反，所有的一切都只会有增无减。

相比之下，大公司往往倾向于规避风险，他们执行的是一种可重复和可扩展的商业模式，并由此获得股票市场奖励的短期股息、营收和利润。这时候，股价上涨成为了他们存在的理由。

具有讽刺意味的是，在21世纪，把现有产品/市场攥得越紧，遭到颠覆的可能性就越大。正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）在其经典著作《创新者的窘境》（The Innovators Dilemma）中所阐释的那样：在技术或市场快速转变的行业当中，颠覆创新不容忽视。

企业是统治市场还是沦入破产境地，其中的差别可能越来越多地在于CEO是否对产品和用户抱有热情、专注于商业模式、对未来具备企业家的远见卓识。

在这些行业当中，颠覆创新将创造机会，迫使CEO在产品设计、市场、定价、供应链和运营方面做出“押上公司”的决策，并展开执行新商业模式所需的重组。

到最后，拥抱创新、传达新愿景以及组建管理团队来实现这个愿景的CEO才能生存下来。

翻译：何无鱼

来源：Quartz

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