看看人家微软 企业都应找到自己的“重建者”

重建者是指虽然不是公司创办人、却以创办人心态来思考的领导者。

2001年全球市值最高公司的名单，几乎是绩优股的天下。GE、微软、艾克森美孚、沃尔玛、花旗集团，这些企业都是由专精效率与最佳化的经理人领导，他们透过不断改良让业务成长。

时间快转到现在，这份名单看来截然不同。苹果、Alphabet、微软、亚马逊、伯克希尔·哈撒韦领先群雄，紧追在后的是阿里巴巴、脸书、腾讯。这些大都是年轻公司，由创办人和他们的团队领导，他们勇气十足，持续在核心事业中，采取新成长优于效率的做法。

这十几年间发生的许多事，导致这项变动，不过，我们还是从中看到一个明确的讯号。现在市场奖励这些年轻企业，是因为它们代表了长期愿景，以及持续投资推动新的成长。

企业想回复成长轨迹，必须经历更深刻的改变，而且得从最高层级开始改变。为创造新的成长，CEO必须不再把自己当成最高层的经理人，而应开始认为自己是重建者（refounder）。

重建者是指虽然不是公司创办人、却以创办人心态来思考的领导人。他们不把精力聚焦在无休止的最佳化，以追求渐进式成长，而是善用公司资产来打造新产品、进入新市场、创造下一代解决方案。

微软的萨帝亚•纳德拉（Satya Nadella），是重建者的绝佳范例。他在2014年接任CEO后，立即开始让微软重新聚焦在成长。

纳德拉声称，“如果不跳上创新列车，就无法生存。”纳德拉激励公司把眼光超越Windows等以往的经典产品，大量投资人工智能与软件即服务（SaaS）之类的新技术，并收购LinkenIn，让微软的服务，纳入该公司的社交图谱中。透过所有这些做法，他强调长期思考的重要性，采取的是“测试–学习”方式，而在种种价值观中，特别着重顾客满意。市场肯定纳德拉的行动与心态：自他接任以来，微软的股价翻涨超过一倍，而且在停滞多年后，2016年重回市值前五大之列。

不过，不一定得像纳德拉一样，才能成为重建者。我们和一些正在重建公司的大企业CEO合作，指导他们进行这个流程时，有机会目睹最适合他们的做法。我根据这些经验，以下列出领导人可采取的五种行动，让自己的心态从经理人转变为重建者。

改变你的心态

成熟企业的策略人员，从潜在市场范围（total addressable market, TAM）的观点思考，以评估某项潜在业务，接着据以规划；而重建者思考的观点，是潜在问题范围（total addressable problem, TAP）。他们会问，多少人面对的问题，是这个解决方案可以处理的问题？TAP心态除了揭露现有市场，也能在市场尚不存在时，就发掘潜在商机。

例如，1980年代，有关手机的标准TAM观点应该是，市场规模有限，主要用户是律师、企业主管、医师，毕竟，他们正是第一代电话使用族群。对比之下，TAP观点问的是，“谁面临了手机可以解决的问题？”因而看到更大的潜在市场，包括想和朋友临时安排计划的人，还有没装市内电话、但想要有电话的所有人。TAP的世界观，让你发现未来的市场，而不是只在既有市场里经营。

不寻求共识

在决策方面，大企业常致力取得共识，希望以此尽量降低失败的风险；相反地，重建者却体认到，新机会存在于共识以外的领域。就像创投公司安德森霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的马克•安德森（Marc Andreessen）说的，“如果一件事已是共识，那么钱潮早就已汇集，赚钱机会已经消失了。”

正因为知道这点，重建者会像亚马逊创办人杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）说的，致力表达异议，但全力投入：承认意见的差异，不过还是一同前行，心中知道自己赌上的信念，最后可能压错宝。

他们根据实证基础的信念来制定决策，得以行动更快速，领先其他由共识驱动的业者，更早掌握可能很杰出的构想。

接受建设性失败

“快速失败”之类的口头禅处处可见，只是这句话完全忽略了重点：失败不是什么值得期待或庆祝的事，它只是到达真理的一个工具。

重建者以TAP观点思考，为自己的信念投下赌注，利用“建设性失败”作为指引，协助找到适合的解决方案。就像艾瑞克•莱斯（Eric Ries）在《精实创业》（The Lean Startup）与《新创之道》（The Startup Way）两本书中所说，所谓建设性失败，是指能快速向前移动，知道自己有时会犯错，能从失败中学习，然后利用这些教训来修正路线，往成功迈进。

采用建设性失败的做法，重点在于学习正确的前进之道，而且越快越好。重建者知道，学习最快的人就是赢家。（重建者也会奖励能通过建设性失败而快速学习的人，而不是开除他们，让宝贵的教训流失。）

利用新指标

成熟公司扼杀新方案的典型做法，就是用现有事业的标准来评断新方案。然而，成长思维的新方案，与只想变得更大的大企业，是截然不同的。新方案本身并非事业，而是对未来事业的假设。因此，套用越大越好的标准化成长指标，其实相当危险。新方案需要自己的一套指标，才有茁壮成长的空间。

新事业的指标应聚焦在成长、使用者参与、使用者满意。纳德拉说得好，顾客喜爱是成功的领先指标。重建者深谙此道，所以保护新的成长方案，在时机成熟之前，不受核心事业指标的干扰。

发展组合式策略

大公司对新成长通常采取“孤注一掷”的做法，把所有希望寄托在单一方案，对比之下，重建者运用的是组合式策略。这种方法采取创投家的思维，而不是建造者，提出坚实的成长论述。例如，他们会问，未来五年状况会如何，而他们的事业，在这样的未来中会在哪些地方蓬勃发展。回答这些问题之后，他们会同时尝试一些投资，从中深入而快速地学习。

随着学习不断累积，重建者的下注就能更明智。若能持续采用这种做法，不但能提高缔造奇迹式成功的机率，也能持续创造长久的成功。

要重建组织，CEO必须坚强勇敢，运用影响力重新设定自己团队的任务与疆界，才能以不同方式工作与思考。若没有这些改变，大企业重振成长能力的努力终将徒劳，还是回到大企业思维，在寻求共识下规避风险。