微软CEO纳德拉：大胆拥抱敌人，是数位竞争的生存法则

微软现任CEO纳德拉的新书《刷新未来》，讲述他如何在微软最黯淡的时刻，领导变革、带领这个PC老牌浴火重生的转型故事。

在这个颠覆为王的年代、无情汰旧换新的科技领域，重返荣耀的故事，格外难得。

创新点：与竞争对手不是为了炒新闻，而是为了替客户创造更大价值。

微软，在上一个世纪叱咤风云、开启PC革命的微软，进入行动网路时代后，几乎快被大家遗忘，直到这两年又再度受到瞩目，成为引领未来AI（人工智慧）革命的要角。

愈来愈多人开始好奇，微软是怎么重回舞台的？

微软强势再起的关键，就是现任CEO纳德拉（Satya Nadella）。

他是微软成立40年来的第三任CEO，在2014年2月接棒，那是微软最黯淡的谷底。

智慧行动装置时代完全是苹果iPhone与Google Android系统的天下，微软的视窗系统在手机的市占掉到不到4%，砸72亿美元并购诺基亚手机事业也看不到前景。

不到4年的时间，情况大不同。微软不但在云端业务上急起直追、在AI上领先，股价也再创新高；在2017年市值排行榜，微软站上全球第3名，仅次于苹果与Google。

几个月前，纳德拉与微软创办人比尔盖兹同时接受《华尔街日报》专访，两个人坐在同一张沙发上。鲜少人能够与盖兹共享同一个舞台。

最近，纳德拉将微软转型翻身这三年多的历程，写成《刷新未来》（Hit Refresh）一书，一出版就登上《纽约时报》畅销书排行榜第4名，也进入《金融时报》的年度选书。大家都想一探究竟：纳德拉以专业经理人接班，没有上一代创业者的权力，如何领导这个庞大的组织变革转型？纳德拉是20几年的老微软人，没有像下一代祖克柏那样科技金童的光环，如何刷新文化、引领未来趋势？

带微软重生的心路历程

《刷新未来》是微软浴火重生的转型故事，也是纳德拉成为真正领导人的心路历程。

透过《刷新未来》，纳德拉除了对外讲述他领导变革、重建微软文化的做法，以及微软如何投资云端之后的混合实境、AI、量子运算这三大领域，他也用这本书与微软员工沟通他在转型历程中许多反思与策略选择的原因。

微软每个员工都有一本特制版的《刷新未来》，标记着纳德拉用黄色萤光笔画的重点与蓝色的笔记。

例如，纳德拉回想微软错过了行动装置革命、眼见亚马逊在云端上遥遥领先，而微软对云端连愿景都没有，他重整内部不同意见、组建团队、直到打下一片天，这段过程是形塑他领导力的重要历程。

纳德拉在员工版上写下感想：「这段经历凸显了只要有共同的目标，我们就有一起转型改变的能力，能相互学习、用更开放的视角看到可能性。我们必须在机会成为常识之前，抢先行动。

微软真的变了。在纳德拉的带领下，即使在赢者通吃、王不见王的科技竞争中，也能开启不同的竞合模式。以下是他在《刷新未来》中讲述微软新竞合的摘要：

几年前，苹果想发展一个新点子，而他们认为，和微软重建新伙伴关系会很有帮助。我就任执行长后不久，决定要让Office软体到处都可用，包括在iOS和Android作业系统。我们已经发展这些版本一段时间，只等恰当时机推出。不管对内还是对外，我都明确表达，策略的重心是针对客户需求提出创新解答，而不只是针对装置。我就任执行长后两个月，就宣布将在iOS提供Office服务。

很快地，苹果寄了一份密件给我们的Office团队，请工程师签下保密协定，前往加州库帕提诺开会。

几次会议后，苹果显然希望和微软合作，为新的iPad Pro优化Office 365。苹果告诉我们，他们觉得微软有股崭新的开放风气。他们信任我们，邀请我们参加产品发表会。

微软内部对于这是不是好主意有激烈争辩。有些产品线负责人对于和竞争对手合作感到不太自在；关起门来，我确实听到一些反弹声音。合作太常被视为一种零和竞赛，但我不这么认为。如果做得对，合作会把每个人的饼都做大，对顾客来说当然是如此，对合作的双方也是。

合作是生存策略非零和竞赛

最终我们的共识是，和苹果合作可以确保大家享有Office的价值，而苹果也会致力于让iOS真实展现Office的能耐，进一步巩固微软是苹果一线开发者的地位。

产品发表会当天，苹果的全球营销资深副总裁席勒（Phil Schiller）故意逗全场观众：「我们很幸运，能请到一些开发商和我们合作，提升专业生产力。谁会比微软更懂生产力？」

Office行销长克尼格斯保尔（Kirk Koenigsbauer）走上讲台，宣布要为iPad创造全新价值。

但是，和对手合作的宣传价值并不是我的主要动机。大家都喜欢竞争对手携手合作的故事。但如果只是为了炒新闻，谈合作是划不来的。

对我来说，合作，尤其是竞争对手的合作，必须能增强公司的核心业务，最终的重点是为客户创造更多附加价值。对平台公司来说，和对手一起创新，获得的价值也会回馈到自家平台。

有时候是和竞争对手合作，有时候则是要创造意料之外的新合作关系。我们和Google合作，让Office可以在他们的Android平台上使用；我们和脸书联手，让他们所有的应用程式都可以在Windows产品上畅行无阻，也让我们的Minecraft游戏可以在他们的虚拟实境装置Oculus Rift上运作，即使它和我们自己的HoloLens属于竞争关系。

我们也和苹果合作，让企业客户可以在公司内更有效地管理自己的iPhone。此外，我们还和对手Linux的红帽公司（Red Hat）合作，让使用红帽的企业用户也能使用Azure云端，利用我们在世界各地投资建置的在地资料中心。当我站上讲台，身后放出写着「Microsoft X Linux」的投影片，一位分析师说，不可能的事居然发生了。

我们和亚马逊在云端市场上竞争激烈，但为什么微软和亚马逊不能在其他领域合作？比如说，亚马逊推出的Amazon Fire平板，预设搜寻引擎就是微软的Bing。

我们必须面对现实。当我们有Bing、Office或Cortana这些很棒的产品，而别人的服务或装置拥有很强的市场地位时，我们不能只是坐在场边看。我们必须找出聪明的合作方式，让我们的产品能出现在这些受欢迎的平台上。

在今天的数位革命时代，每个组织、每个产业都有潜在的合作伙伴。想想计程车与娱乐产业，有90%的Uber乘客等车的时间在10分钟以内，但只有37%的计程车乘客等待时间不超过10分钟。这就是数位革命的例子，每个产业都可见到。我们估计未来10年间，这些改变将开创约2兆美元的价值。

伙伴生态系一起打数位战

各企业都专注于面对数位革命，希望微软能成为他们的伙伴。

每家公司都将成为数位公司，这个过程从赋予产品智能开始。丰田汽车（Toyota）成立联网汽车部门，将旗下小客车与卡车改造成下一世代的数位汽车。移动的数位平台能让车辆间彼此联系，甚至能与城市的基础设施相通。

我们强调策略合作并非新鲜事，其实是微软一直在重新找回灵魂的另一个例子。回头看我们的创办人，艾伦显然看见了新电脑的强大功能，而盖兹则预见了软体的威力。两人联手才创造出微软，更重要的是，他们让电脑普及化。有时候我会想，如果当初盖兹和艾伦没有成功创办微软，现在的世界会是什么样子？

我们原本的商业模式就建立在由合作伙伴构成的生态系，其中包括Adobe和Autodesk等独立软体开发者，EA Sports等电玩游戏制造商，戴尔、惠普和联想（Lenovo）等硬体制造商，还有像百思买这样的零售商。如果没有PC浏览器，我不认为Google会出现。微软让Google在IE浏览器开发工具列，提高Google服务的能见度与使用率。

透过各种合作与结盟，微软和PC培植了许多市值跻身「10亿美元俱乐部」的公司，而微软也在过程中吸引到数百万的新客户。

我就任执行长后意识到，我们已经忘记，微软成功的关键就是善于与别人合作。成功让人荒废最初赖以成功的习性，任何伟大的企业都可能发生类似的情况。

微软要再次锻炼自己的合作能力。我们必须重新检视产业环境，找出为客户创造价值的方法。

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