微软首席数字官亲述：微软的数字化转型故事

来源：云科技时代（ID：CloudTechTime）

作者：宁川

Kurt Delbene于1992年加入微软。

作为微软的元老级和传奇人物，他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问，主要为技术公司提供业务战略和策略咨询；

他还在AT&T Bell实验室担任软件开发和系统工程师，主要负责图形图像软件和网络交换系统。

Delbene是芝加哥大学的MBA以及斯坦福大学的理科硕士、Arizona大学的工程学士。

进入微软前的理工科和MBA背景，以及管理咨询公司和AT&T Bell实验室的软件工程师经历，让Kurt Delbene后来的人生大放异彩。

加入微软后，Delbene先后在多个Office产品开发团队工作中，包括曾任Microsoft Outlook团队的总经理、Microsoft Exchange开发事业群主管、Microsoft System部门的事业群主管。

随后，Delbene升任掌管整个Office开发团队的高级副总裁。2010年到2013年，Delbene任微软Office部门的总裁，全面负责产品开发和市场推广。

2013年12月到2014年7月，Delbene短暂离开微软，任美国卫生与公共服务部（HHS）部长的高级顾问，帮助奥巴马政府的Healthcare.gov渡过难关，同时兼任白宫与HHS高层之间的协调员。

Delbene于2015年4月回归微软，负责微软公司整体的公司战略。2017年7月，当时的微软CIO Jim DuBois离任，由Delbene接手。

从此，Delbene既负责公司的业务战略也主管公司的内部运营和IT，真正做到了IT与业务的二合一，由此开始了微软自己的数字化转型之旅。

今天，Delbene的职务是微软首席数字官以及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁（Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations）。

“这是微软有史以来最长的一个职务名称了。”微软Azure的公司副总裁Julia White在2018年9月底的微软Ignite & Envision大会 · 微软数字化转型分论坛上笑说，与她对话的正是Kurt Delbene。

Delbene表示，之所以叫核心服务（Core Services）而不是Microsoft IT，是因为IT既业务、业务既IT，微软IT部门不再是支持服务而成为了微软的核心服务。为什么会这样？Delbene讲述了他领导的微软数字化转型故事。

“一年半前Satya来找我，他当时说微软自己的核心系统很古老，而微软正在刷新成为新技术公司，他想通过微软自身的数字化转型，把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。”

于是，Delbene就开始着手一手抓公司业务运营、一手抓公司IT，开始了微软自身的数字化转型之旅。

“为什么叫核心服务（Core Services）呢？举例而言，微软Azure团队负责开发产品并对外销售，而我们则通过内部运营来驱动微软的成功。”

在Delbene接手首席数字官之前曾有一个微软CIO的职务，但Delbene并不想继承CIO这个头衔，因为运营数字化与内部IT并不是一回事。于是，他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。

Delbene开始重新审视微软自身的16个核心流程，并把产品化思路引入了核心流程的再造。

什么是产品化思路呢？首先就要对每一个核心流程设置一个愿景，也就是把产品愿景引入核心流程的改造——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么？微软的数字化，到底意味着什么？

定义愿景、定义发布路线图、定义成功指标，这就是微软核心流程的数字化再造过程。

“外界认为微软是一家现代化的公司，那么微软自身的运营流程就是一定是现代化的，那就大错特错了。”Delbene回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。

作为一家已经40年的公司，微软的运营流程还相当的“古老”。当时，微软CFO Amy Hood告诉Delbene，如果想要重新改造核心运营流程，就要到区域运营中心去看一看情况。于是，Delbene就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。

以微软经常与客户签署的软件许可企业协议（Enterprise Agreement）为例，当时这些协议都是打印的方式处理，签字盖章后再扫描成PDF文档，相当于还是物理形式的文档。

当Delbene了解到这种只是扫描为PDF文档的所谓“数字化”后，还是相当震惊的。

于是，他着手端到端的改造这个核心流程：从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务，整个流程全部数字化和现代化。

Delbene跨整个微软组织和部门，调度了所有与这个流程相关的人员到一起，研究到底如何端到端的实现整个流程的数字化和现代化。

“对流程设置一个愿景，围绕这个愿景把所有相关人员集中到一起，把愿景告诉大家，让所有人对如何实现这个愿景提出建议和意见，我们一起想办法实现这个愿景。”Delbene强调，这与传统内部IT的做法完全相反。

以前，内部IT只是支持业务部门的想法，业务部门提出需求，IT部门负责技术实现。而现在，则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景，业务部门要配合共同创造未来业务流程。

其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程，现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程，Delbene回忆说有的业务团队负责人可能几个月都不会同意数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。

怎么办？“那就坐下来谈，就像开发一个产品一样，当然也涉及到文化变革。”

首先要对被改造的流程有一个愿景，任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。其实，流程即产品，每一次流程改造就像发布一个产品一样。

Delbene举例，他与核心运营平台中负责网络的同事交流。

Delbene问：“你如何看我们网络中的路由？”

该同事说，每隔三年的产品生命周期就会重新更新路由器。

Delbene又问：“你对我们的网络有什么愿景或期望？”

该同事说：“哇！从来没有人问过我这个问题，我觉得从安全角度来看，应该彻底去掉内网！”因为只要有企业内网，就会有安全漏洞。

“最好的方式就是直接利用互联网，把内网缩小到只容纳所有不能直接连网的，最后连这部分也要去除掉。”Delbene强调。

在与业务部门交道的过程中，难免出现业务部门争抢资源、争抢注意力、不停提出各种要求的混乱情况，怎么办？

Delbene说，这就像产品开发一样。在产品开发过程中，不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能，到底如何平衡？可能要研究用户的人格，不同的人格在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级，对这些统一收集后再处理。

流程改造过程也是一样，当业务部门提出新的要求时，就要坐下来一起商讨，新的要求对于实现愿景来说是否有价值，以及重要性和优先级如何等。

“有一个经验，就是‘极端优先级’，也就是只有一个最高优先级，也只有一个次要优先级，不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级，就要强制再分出优先级。

这样当所有相关人员看到清晰的优先级以及主导者对优先级的前后一致管理时，就比较容易做出妥协。”Delbene分享他在帮助Healthcare.gov时的经验。

在微软的数字化过程中，参考了不同的同类型技术公司的组织方式：有的技术公司仍强调集中化的运营管理；有的技术公司是原生的互联网公司，强调产品团队也负责内部运营，也就没有专门的IT和运营团队。

微软的数字化转型，选择了集中一些运营流程由内部运营团队负责，而一些与业务直接相关的运营和流程则由产品团队负责，内部运营团队则紧密与产品团队合作。

数字化转型过程中，每家公司都将成为软件公司，而其中的矛盾在于如何在组织内部培养软件开发的能力。

这其实对于数字化转型团队来说极具挑战，相当于内部运营组织也要具有软件开发的能力，这样就能以产品化思维来改造内部运营流程，而开发出来软件既可以服务于内部运营流程，也可以成为产品团队的软件产品。

正因为当每家公司都成为软件公司后，内部运营与对外产品之间的界线越来越模糊，微软的数字化内部运营团队也按着公司产品的划分，分为了五大运营团队，直接向Delbene汇报。

这些数字化的内部运营团队，也是由软件开发人员、程序主管、网站可靠性工程师组成，就跟在Azure做开发是一样的。

所以，微软的数字化内部运营团队，一部分职能与公司的产品团队相一致、一部分职能是与各涉及人员的战略决策研讨、一部分职能是网站可靠性以及服务水平协议保证，按月度进行网站可靠性和服务水平的评估，对所有发生的系统事故与事件进行分析，就像产品开发团队那样。

微软数字化内部运营团队的预算来自哪里？过去的内部IT，预算是由业务团队提供，因此内部IT团队通常会被牵着鼻子走。而且每一次预算的规模都不一样，这就很难投资内部团队的人力资源，经常转向外包的方式。

但外包的问题，在于有限的可靠性和可依赖性。此外，业务部门的投资，不仅仅是要建一个系统，而是要帮助实现某个功能，双方的合作也以共同的愿景为前提。

而不同部门的预算规模也不一样，例如HR的预算就比较有限，但HR又属于整个公司里优先级高的部门，如果还像过去内部IT那样组织和管理预算的方式，就很难从一个部门抽调预算来支持HR。

于是，Delbene在微软CFO Amy Hood 的支持下，把所有部门的内部运营预算都统一起来管理。这里要说明的是，Delbene手里的预算，每年都是持平的，这给了Delbene一个可以跨年度规划的预算框架。

在Delbene的领导下，微软数字化内部运营团队把资源从外包调整到雇用全职员工，也就是所谓的内包（insourcing）。在外包方面，越核心的业务越不能外包出去，能外包的都是边缘业务，这就是Delbene更倾向内包的原因。

现在，微软的数字化转型正大量雇用开发人员，在这个过程中也注意不对成本造成影响，比如去掉两个外包人员再增加一个内包人员。

除了DevOps人员外，微软数字化内部运营也雇用研究用户体验、设计人员和用户调研的人员，也雇用基于Azure的数据治理、管理与分析人员、算法建模人员、机器学习人员等。

微软数字化内部运营团队还深入到高校等招募场所，向年轻一代和大众传递微软的数字化新形象，这也有助于其它微软团队的招聘。

此外，微软数字化内部运营团队也是培养最终合格的微软开发人员的“孵化器”，经过微软数字化内部运营团队的锻炼后，将能够成为合格的微软开发“正规军”。

微软数字化内部运营已经有95%运行在Azure上，因此微软数字化内部运营也成为了Azure等产品的试金石，这就是所谓吃自己的狗粮。

微软数字化内部运营也同时采用第三方的产品，并向微软的产品团队推荐好用的第三方产品体验，推动微软产品的进步。

例如，在企业安全的愿景下，微软数字化内部运营团队把内网的密码登录方式，改为了基于生物特征的身份管理，这样就算去掉内网而全部采用互联网的方式，也可以保障企业的安全。

因为很多情况下，员工设置的密码高度雷同，也很容易被恶意获得和使用。

为了推进微软员工使用生物特征而不是密码的方式，微软数字化内部运营团队还追踪员工的安全登录行为，鼓励向生物特征的身份管理转换。微软的内部数字化实践，也成为了向客户展示的数字化转型故事。

前面提到，95%的微软内部流程已经运行在Azure之上，但这不是一夜之间发生的，而是一个迁移的过程。

首先，微软数字化内部运营团队把向Azure迁移视为去除原有老旧系统的好机会，同时提供了现代化的App应用作为替换品。

微软数字化内部运营团队逐一找到老系统的内部用户，向他们推荐同时并存的基于云的新系统，一个一个转换到新系统里，这样老系统的用户越来越少，直到自然而然的停用。当然，也有小部分“顽固”系统确实无法迁移，最终会被强力终止。

在向云迁移的过程中，到底是直接把原有系统搬到云上，还是重新设计一个新系统？

一个基本的原则是，那些很少会用到的流程和那些只是偶然会用的流程，会被重新设计成基于PaaS的应用，因为这些应用是用云量起伏的重要影响因素。

而那些常年使用的流程，会从基于本地的虚机向云上虚机迁移，特别是那些已经超过本地虚机上限的流程，将按优先级尽快迁移。即使是SAP负载向云的迁移，也能在最多18个月内完成。

在整个数字化转型的过程中，如何得到业务部门的信任？

一定是基于愿景的领导方式：与其业务部门跑过来说要做这个要做那个，不如主动出击到业务部门那里，告诉他们将如何改造中央运营组织，需要他们如何配合，这样就把业务部门的优先事项与改造中央运营组织相结合起来了。

在整个微软的数字化转型过程中，都采用了敏捷开发的方式，设定了新流程发布路线图，以2-3月为一个开发冲刺周期，即便是SAP流程的改变也是以冲刺周期为期限，这样就让业务部门看到了交付成果的意愿。当数字化内部运营团队开始交付一个又一个的数字化流程时，就赢得了业务部门的信任。

Satya也在公司内部强调数字化转型对于微软的重要性，Satya在多个场合强调微软自身的数字化转型是一个全公司高度的重要工作，这样也就获得了整个微软高管团队的支持。

微软整体的数字化转型概览

今天，所有企业和组织都在寻求如何适应数字化转型带来的颠覆。每个行业和机构都必须要进化其业务和技术领域，以创新新的竞争力和新的商业价值。微软也不例外，微软正深入投资数字化转型。

• 产品：现在，微软的很多产品都是在线服务，像Windows as a Service、Office 365和微软Azure，这些产品都是持续交付的周期，而不再是多年期的版本发布模式。

• 商业模式：微软不再是以产品为核心的商业模式，而是以用户为中心（使用技术的用户）以及以用量为中心（用户使用了多少微软在线服务）。

• 如何实现：为了实现新的商业模式，微软采取了敏捷工程的实践，以及持续创新和改进的文化；微软使用数据做决策和评估服务质量。

• 内部流程：微软的内部流程全面实现数字化运营，这给员工更高的生产力，并最终转换为给用户提供更好的体验。

“我们要从根本上改变微软的运营方式，这让很多人非常兴奋，数字化转型团队的团员往往自动充当‘鼓吹手’，这就是草根创新的力量。”Delbene回忆说。

此外，微软的数字化运营也改变了传统IT的文化。传统IT的文化是IT部门对IT系统负责，不愿意轻易改变系统。而在微软，数字化运营团队要广泛听取内部用户的意见，不断改进数字化的流程和系统。

微软内部运营的数字化转型六大战略重点

微软在推动自身的数字化转型过程中，设置了六大战略目标，每个都与一个或多个战略成果相关，其中有两个全局性的战略——数据与智能、以现代云为中心的架构，这两个战略驱动着其它四个战略。

• 端到端的流程数字化：微软去掉了手工的流程，这包括去掉不必要的流程以及简化和自动化剩余的流程；通过坚决地简化流程和公司政策，让客户更容易与微软做生意。

• 流程发布的优化：微软在全球范围内采取按周发布新流程的方式，包括多语言版本；微软需要坚持交付更快的流程和运营，快速满足期望的成果。

• 以客户为中心：微软想让客户和合作伙伴感受到，不论是跨产品、服务还是渠道，都是与一个微软打交道；考虑到诸如微软Office这样的产品被全球140多个国家的12亿人所使用，以客户为中心并不是件容易的事情。

• 更高生产力的企业：微软在120多个事业群组内有12万员工，他们都需要现代设备和高安全的接入，以获得更高生产力、与客户保持连接。

• 以现代云为中心的架构：微软将会在灵活、高安全和基于云的系统上运营自己的业务；跨整个微软公司，微软都会持续采用现代工程实践来运营微软智能云服务；对于业务系统的选择，微软也将很清晰、开诚布公地告诉大家。

• 数据和智能：微软业务的核心能力，就是把数据转换为洞察，使用AI驱动竞争优势；微软数据的价值，与微软生态系统使用数据的人数成正比。

微软数字化转型的四大关键成果

• 与客户交互：微软与客户的交互，与跨所有渠道的客户洞察，绑定在一起；这让微软得以跨所有市场为客户构建更加深刻、更加具有前后联系的客户关系。

• 使能员工：微软通过为员工构建更智能、更灵活、更安全的现代化工作场所，让员工能成就更多；

• 优化运营：通过在灵活与可扩展的平台上构建现代化的数字服务，微软创建了高效的运营和流程，同时降低了成本。

• 产品转型：微软用数据来重新发明业务职能，解锁智能技术的潜力，从而实现产品、服务和商业模式的转型。

微软内部运营的数字化转型方法论

微软的内部运营从被视为服务提供者的传统IT组织，转型为驱动微软成功和更高效率的产品与战略组织。

• 从CIO支持数字化转型到CIO领导数字化转型：过去，CIO驱动跨每一个微软产品与业务团队的IT运营协作，成果是共享目标和治理；

现在，CIO通过一个更高效和有效的组织来领导微软的数字化转型，这个组织就是“核心服务的开发与运营（Core Services Engineering and Operations）”。

• 从服务提供者到产品思维。过去，内部组织为业务单元提供服务，为特定业务需求提供解决方案；

现在，微软把内部运营流程和系统都产品化，以产品思维落地了一系列端到端的体验；微软把这些视为内在的整体而不是单独组件的集合。

• 从业务功能优化到业务流程优化。过去，团队和组织结构通常根据业务部门的需求而优化；

现在，微软定义了一系列相互连接的核心业务流程，对每一个流程都有清晰的愿景；这个互连的流程，受一个“北极星”愿景驱动，目的是为了让跨微软的多个团队和多个领导都围绕共同目标而工作。

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