IT外包分享：微软转型，教会上海蓝盟什么？

今天上午蓝盟的一个战略会议，会议涉及公司四方面业务，公司主要管理人员和骨干一起，蓝盟创始人夏大大谈了一上午，虽然会议是要谈战略方向，但我更感觉夏大大谈的是文化转变。夏大大不断提到的“用户思维”，跟纳德拉提出的“赋能每一个人……”，异曲同工，却都是对文化的思考和行动。我想夏大大对微软的转型定是有很深感悟的（尽管他曾无数次大骂曾经的微软，哈哈），尤其他本身就是个不停止思考，不停止创新的家伙，这样的思想碰撞总能给予他新的能量和热情，接下来他又会塑造怎样的一个蓝盟，在蓝盟塑造怎样的文化呢？
为此，让我们再回溯一下微软的转型，教会我们什么？

德鲁克曾讲过一句话“文化可以把战略当早餐吃”。“战略”这件事每个企业都要做，大家都要做平台，都要做同样的东西，但是为什么产出的结果却很不一样？
关键在于文化。
我希望透过微软这几年的经历告诉大家，在数字转型的时候，我们要关注哪些文化方面的议题。
总结下来，其实就是八个字：数字转型，文化先行。
2017年微软的股票最高到80块钱，今天早上是137块钱。从比尔•盖茨创办微软，到他变成全世界首富，中间有十多年的落差。这期间，微软甚至被当成邪恶帝国。 但是时至今日，微软在很多人心目中已经成为新一代的企业，甚至是新一代的Google。
比如，它的股价是少数在这几年比深圳房价涨得更快的东西。
关于文化转型，微软到底做了什么，今天我主要讲三个点：
一、不要忘记过去

很多公司在转型的时候，常常忘记了过去。一家公司之所以能够生存，过去一定有成功的地方，这一点非常重要。 转型不是将以前所说的内容全盘西化，把所谓的中国文化全部丢掉，而是想清楚我们成功的地方是什么，如何在未来进一步地往前走。

不知道大家有没有看过这些卡通插图（见上图），在90年代末期，网络上疯狂传阅这些图片。那时候微软的文化就是这样的，公司有七个BU，每个部门都拿枪指着对方。
举个例子，有一个同事在微软工作了快20年，他以前在国外做新产品发布会，在发布会的前两个星期才知道，Windows团队在十天之后也要做一个发布会。
他非常兴奋，马上跟相关负责人说，“我们可以一起开发布会，强上加强。”结果人家一口回绝。因为人家说，干嘛要跟他合作，他自己做就行了。已经计划好了，跟他合作只会让事情更复杂。

“强上加强”听起来OK，但是对他的KPI没有帮助。这个是以前的微软。 你刚刚听到的One Microsoft，是在转型之后，将Windows跟Office结合的一家公司，真真正正变成一个云服务平台公司，和以前有着很大的不同。 我们也看到微软之前有一些成功的地方。举例来说，我们一向都有很大的野心和企图心。在转型期，我们的动力来自于这几年新的全球使命。
不知道大家有没有做过销售？你们一定常常碰到公司里的某一个销售签了一张单而救了全公司，因为这张单把公司全年业绩完成了一半。
我们不希望这样的发展，我们希望的是大家一起同舟共济，作为一个团队来发展。

为什么呢？今天，虽然我们刚刚听到了很多技术上的趋势，但是这个市场已经变化到没有一个人可以知道所有的东西，没有一个人可以铁口直断地说未来的趋势是怎么样。
我们只有结合公司所有的能力，把客户的目标放在心里面，才是可以成功的地方。这也是为什么微软内部最近非常强调终身学习。
如何去了解客户需求、产业需求，说真的，微软不是专家，客户在产业里才是专家。
萨提亚•纳德拉在他的书《刷新》中提到一个案例，他刚做CEO的时候，在全球做了一次刷新：
将所有的高管，大概100多人，拉上了美国学校的巴士，去西雅图拜访每一位客户。这里说的客户不是星巴克、波音，而是中小型客户。 因为他希望知道客户到底碰到了什么问题，也希望高管们能够放下身段，大家一起合作，帮客户解决问题。 这个在以前的微软几乎是不太可能的。
二、牢记公司的使命
一些稍有规模的公司都会有自己的使命，之前不是很懂，要使命做什么？因为你会发现，很多使命说的都是一些“证明我妈妈是个女人”的使命，都是废话。 现在看来公司使命是很重要的。先说微软以前的使命，创办微软的时候，使命其实很简单，“每一个桌面上都有一台PC”，相信大家都听过。

但是在今天，微软作为一个云平台、技术提供商，希望能够赋能每个个人、每个企业，帮他们成就不凡。 在微软，每一个季度都要跟总部汇报业绩。在这几年里，汇报业绩的气氛和态度和以前是不一样的。
大老板不会再去纠结你的数字多少，因为他早就知道了，他反而更多的是问你做了些什么，怎样能够让客户把我们的平台用起来，你碰到了什么样的问题等等。 这是这几年里，微软内部转型非常不一样的地方。
三、让技术加速改变
作为一个科技公司，我们怎样善用自家的技术，让我们的转型能够加速、能够做得更好？
AI说到底只是一个工具，它是目前最炫的工具，跟你以前使用的BP机，SOA（面向服务的架构）的中间件是一样的东西。 你要很清楚地知道你用这个工具来做什么，要不然最后杀鸡用牛刀，浪费人力、物力，对整个公司的未来转型也是不利的。

微软的所有员工每周会收到一封邮件。这封邮件会帮你分析过去一个星期的时间花在了哪里。
它通过你的邮件、开会等讯息，利用AI帮你解读，这一周你和谁合作得最多，花了多少时间在会议里，它甚至会进一步建议你，是不是要跟一些人去多一些互动。
老实说大家以前说要转型，都是怎么转的呢？
很简单，就是在年会的时候，CEO上台说我们要转型，大家很兴奋，喝完酒、唱完歌以后，你回到公司做得事情还是一样的。
没有一个相应的数据能够客观性地让你知道我的企业行为有没有得到转变。 透过我们现在的技术，甚至可以看到部门和部门之间的合作到底有没有发生，Manager们和他们的下属是不是真的有定期的、一对一的去了解他们未来要怎么样去成长和学习。
比如说今天你要减肥，第一件事要先站在电子秤上称今天的体重。你要定一个目标，比如200斤减到160斤。 接下来除了要做该做的事之外，每一天甚至每半天，你要站在电子秤上看，你离160斤有多远。
如果过了三个月还是192斤的话，你的减肥方法可能有问题，你可以改善一下方法。

这个道理听起来浅显易懂，但是拿到企业里面讲，不是所有人都能做到的。 有钱的公司可以花几百万美金请麦肯锡帮你做100页的报告，但是半年之后，你离这个报告的结果有多远呢？
就是说，我们如何通过技术，以AI的能力赋能给企业，让它知道我们在转型的路上到底走到哪里了。 现在微软每一个人，包括老板在内，都要考一个认证，这个认证不是专门为老板设计的，是每个人都要考的。现在从整个循环中已经可以看到学习文化的落地了。
很佩服萨提亚，从他上台至今，每个月定期和员工做Q&A;。大部分时间在总部，他可以通过网络直播的内部平台发问。即便他出差，也一定会抽出时间和大家做Q&A;。 因为在转型期，需要老板们不断地重复目标。同样一件事情，你起码要做七遍，公司的人才听得进去。发一次邮件没有用，发两次也没用，要做到七遍以后员工才能听得进去。 萨提亚每一个月会定期和大家说，我们的转型走到哪里，同时利用这个机会听听大家的反馈，听听前线看到的事情和总部感觉到的东西是不是一致的。他这5年来没有一次间断过。

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