一文读懂阿里、微软和谷歌的接班人系统|深度好文

精选笔记•组织管理

本文优质度：★★★★★+ 口感：自热小火锅

笔记君说：

今天的这篇文章，我们试图梳理三家公司（阿里巴巴、微软、谷歌）在创始人这个层面完成转型的公司是如何建立交接班系统的。这三家公司公司组织都很庞大，但各有各的特点，有的创始人个性鲜明，有的创始人极具个人魅力，有的创始人极其彪悍。

每个公司都有发展的生命周期，人事、业务和战略往往交错在一起。从打磨最小产品价值原型到完成市场验证再到商业模式迭代，从创始人单点决策到集体决策，从几个人的团队到数百人到数千人乃至数万人的人数膨胀——想要处理好，不是一件简单的事情。

这离不开掌舵人，也需要掌舵人有极大的胸怀和智慧引领大家走向一个更远的远方，同样也考验继任者的能力和胆识。

这背后一定是需要长远思考的，即使今天我们写的这三家公司都是商业意义上相当成功的公司，细看历史不难发现他们也走过不少弯路，也有人流血流泪。

这三家公司同时也有业务上的共同点，尽管曾在不同阶段遭遇瓶颈，但公司现金储备一直强劲，这让公司有底气去探索新业务和试错。

让一个组织强大，且符合自身发展的需求和规律是一件非常不容易的事情，真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易。

以下，尽情享用~

天马行空的演讲达人—脚踏实地的CFO出身的CEO

今天中国的公司大多还是创始人驱动的。中国民营企业交棒给下一代还是寻找职业经理人，仍然未有一个有共识的解决方案。

但阿里是一个例外，马云认为，自己的退休和张勇的接任是一个系统性规划，是认真准备了10年的计划，让年轻一代才俊能接班，解开企业传承发展的难题。

这背后有一整套梯队化的年轻人才培养储备系统作为支撑——这些年来，阿里先后形成了合伙人制、班委制、政委制和轮值制架构。

马云：具有强烈个人魅力的商人（1999-2013）

图片来自马云微博

1.极具说服力和个人魅力的演讲达人

1999年大年初五，在杭州湖畔花园小区，马云召开了阿里巴巴第一次全员大会，18个人坐满了一屋子，马云激情澎湃地讲了2个小时，并且专门请了摄影师全程录像。这就是传说中的“18罗汉大会”，它是中国互联网发展史上最著名的场景之一。

在这次会议上，阿里巴巴的愿景和使命已经有了雏形——愿景是活80年（后来改为102年），使命是让天下没有难做的生意，服务对象是中小企业，公司一开始就要国际化，与美国硅谷竞争。此后很多年，阿里基本上是按照马云会上讲的路在走。

尽管马云讲得手舞足蹈，但听的人一个个都神情肃穆。据蒋芳、彭蕾等人的事后回忆，反正也听不懂他说啥，但是看他讲得这么有激情，又不好意思打断。

马云还给阿里巴巴设定了一个小目标：2002年上市。大家一起凑了50万，就这样开始了新的创业之路。

那年5月，帮朋友谈收购事宜的蔡崇信和马云谈了一次，产生了加入这个团队的冲动。蔡崇信毕业于美国耶鲁大学法学院，而后在一家全球知名投资公司工作，当时的年薪70万美元（当时约合人民币580万）。

来见马云时，他的家庭即将迎来第一个小孩。而马云说，他只能出得起500块钱一个月。但蔡崇信还是来了。

在“十八罗汉会议”仅仅10个月以后，马云又说服了孙正义，手里拥有了2500万美元。

2.超前的战略眼光

阿里巴巴的主营业务是B2B。阿里巴巴搭建了一个网络平台，帮助中国的制造业企业将其产品展示和销售给海外的买家。在这期间，先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管，打造了“中供铁军”。

2003年，eBay通过以3000万美元收购易趣网33%股份的方式进入中国。受eBay的触动，马云和他的团队决定成立一家C2C公司淘宝。

当年4月，马云开始组建团队秘密筹备C2C项目。他委托给了叶枫等6个阿里员工一个秘密任务——离开阿里，回到阿里巴巴的创业圣地湖畔花园做“淘宝”。

6月，阿里巴巴一位员工在公司内网上发了一篇文章，说有一家非常厉害的公司可能成为阿里的竞争对手，提醒公司高层注意。直到一个多月以后，马云才向全员公布，这个名叫“淘宝网”的竞争对手，是自己公司的秘密产品。与阿里巴巴做的B2B不同，淘宝的定位是C2C。

eBay的总裁惠特曼女士马上注意到了淘宝，但她研究了一番以后，不屑地说：淘宝撑不过18个月。惠特曼直接给eBay中国拨了1亿美元的市场预算，和中国主要门户网站全部签订了排他性的广告协议，并在谷歌和百度上把与“淘宝”相关的关键词都买断了。在PC互联网时代，这种封杀，几乎是致命性的。

熟谙毛泽东战术的马云，则采用了经典的“农村包围城市”的思路应对。

一是线上走不通，就走线下，淘宝网在电视、路牌、地铁、电梯到处投放广告；

二是大网站走不通，就走小网站，淘宝和几千家小网站建立了合作关系；

三是进军娱乐圈，在天下无贼、头文字D、韩城攻略等电影里做植入广告；

四是孵化了支付宝，提供了担保交易功能，解决了网上交易的一个大麻烦，让淘宝网的用户体验大大改善。

淘宝不赚钱，其运营经费几乎全部来自阿里。但随着淘宝越做越大，阿里也渐渐承受不起如此体量的烧钱了。马云又说服杨致远投资了阿里——他用10亿美元，加上雅虎中国全部资产，换取阿里巴巴40%的股份。

淘宝击败了eBay，成为中国市场最大的C2C电子商务公司。2006年时，马云宣布与eBay的大战结束，淘宝网已经占据了超过70%的市场份额。随后淘宝网的优势还在继续扩大，而eBay也低调地退出了中国电子商务市场。

随着业务的壮大，2007年11月6日，阿里巴巴B2B业务在香港上市。这次上市，直接造就了将近1000名员工成为百万富翁，是当时中国互联网发展史上最大规模的一次造富奇迹。其中，“18罗汉”人均身价过亿。

但上市后的第二个月，马云突然宣布，4位高管从2008年起调离岗位，送去读商学院。

3.提前十余年部署组织传承和接班人计划

公司越过一定阶段，就要从马云的阿里变成阿里的马云。因此，马云开始部署组织传承和筹备自己的接班人计划。他希望，阿里能尽快从依靠个人特质转变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级，并准备了一个系统性规划：

2007年到2010年期间，阿里致力于将组织部体系化，将空降兵分化，形成管理梯队，以计划创始人退出：

阿里集团在2007年进行了四大业务部门重大人事调整，包括原CEO孙彤宇（淘宝教父）离职，陆兆禧接任淘宝CEO。其中陆兆禧作为内部培养的骨干，已先后在B2B、淘宝、支付宝三个重要部门高层轮岗。

陆兆禧是2000年随着阿里巴巴的一次并购进入公司的。陆兆禧是那家被并购的网络传真公司的广州代理，他在阿里巴巴集团的第一份工作是广州大区销售经理，后来陆兆禧历任阿里所有核心业务部门支付宝、淘宝和B2B业务的总裁。

2009年9月10日，在阿里十周年年会上，十八位创始人集体辞去创始人身份，和其他一些员工共同组成合伙人，以表明拒绝“元老”心态，培养更多接班人，马云宣布阿里进入合伙人的时代。这奠定了阿里人才制度基石，并开启管理层培育与更迭的起始点。

2010年到2013年期间，阿里致力于将合伙人计划成型、风清扬班，组织部体系，以及长久的创始人退出计划：

2010年，阿里正式开始合伙人制度。

合伙人制度被马云称为阿里的内在动力机制，合伙人的构成既不全是创始团队，也不是大股东，而是一些对公司文化高度认同、在业务上有重要贡献的员工。

所以，在进入合伙人时代后，这家对外表示要做102年的公司，在自己十四五岁的时候，开始有节奏地在积累组织传承的经验。合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。

与此同时，在阿里内部开设了马云亲自当班主任的阿里高管培训“风清扬班”。开设风清扬班的目的是马云培养“接班人”，偏重于管理。

2013年，阿里变革了组织架构和管理体系，成立了25个事业部。马云在随后向全体员工发出的名为《变革未来》的信件中作出诠释说，此次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，“给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会。“此外，还采取了总裁负责制，内部赛马。马云将其评价为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。

2013年5月，马云将阿里巴巴CEO的位置交接给了陆兆禧。9月，张勇被任命为集团COO执行移动战略。

2014年后，阿里致力于加深组织小型化、巩固合伙人制度化、完善组织部体系、逐步搭建中高层梯队。

2015年开始，60后下70后上，阿里开始全面向70后交棒。2015年5月，张勇接任阿里CEO。

张勇：脚踏实地的CFO出身的CEO（2015-至今）

图片来自张勇微博

张勇毕业于上海财经大学金融学专业，毕业后加入安达信。安达信被普华永道合并之后，他也随之进入普华永道担任审计和企业咨询部门资深经理。随后，他加入盛大网络，担任副总裁和CFO。

张勇是通过猎头被阿里找到的。猎头问他，“有一个公司叫阿里巴巴，你愿不愿意了解一下？如果有空的话，他们的CFO约你明天早上在香港文华东方酒店吃早饭。”

于是，张勇在香港第一次见到了阿里巴巴集团当时的CFO蔡崇信。过完周末，张勇就去了杭州，一天之内见了马云、当时淘宝网的总裁孙彤宇以及当时阿里巴巴的首席人力资源官彭蕾。

2007年8月，张勇辞掉了盛大的职务，出任淘宝网CFO。但他去了才发现，淘宝的CFO不只是管财务，连业务也要管，后来甚至连COO的职位也一并给他承担了。

1.始于业绩

支持张勇成为CEO的原因包括他过去8年在这家公司的经历：

他以内部创业的姿态主导了天猫的崛起，创造了让这家公司自豪的双十一购物节——双十一也开启了互联网公司“造节”的先例。

他在COO职务上接手集团的无线业务之后，包括手机淘宝在内的移动产品表现不俗。在张勇的带领下，阿里从桌上的阿里巴巴，变成了移动的阿里巴巴，成为了线上和线下相结合的阿里巴巴。

2.马云天马行空，张勇脚踏实地

张勇总是呈现出一种稳定不变的形象：头发梳得一丝不乱；中规中矩的衬衣、西服和皮鞋；不笑时显得非常严厉；喜欢语速不变地谈论业务问题，而不喜欢谈论自己。

被要求总结自己的风格时，他说，阿里巴巴的风格是“天马行空，脚踏实地”，“马总天马行空多些，而我的风格是脚踏实地多些。”在内部开会时，张勇喜欢说，战略是干出来的。

但这并不表示张勇只是一个对细节和执行有偏执追求的实干家，对战略的思考就不多。天猫团队的战斗力是被有着张勇个性的工作方式训练出来的，他的工作方式和套路影响了很多人。

3.CFO出身的CEO

这种工作方式和套路就是：有宏观上的战略谋划，敢于做决定，同时又喜欢揪住细节一问到底。这同张勇是一个CFO出身的CEO有关。CEO必须具备宏观思考能力，一个好的CEO还必须勇于做决定，但由于做过CFO，张勇又对数字和细节格外敏感。

张勇这位一开始被视为“职业经理人”气息浓厚的阿里巴巴集团高管，在度过了8年职业生涯之后，成为这家公认的具有强势文化的互联网公司的CEO。连马云自己都说：“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遥子是CFO出身。这真是个美丽的错误。”

从马云到张勇，阿里也正好经历在业务上从“桌面”到“移动化”，从单一化到业务纵深至B端，多点发展的变化。马云说，张勇是阿里合伙人机制下人才培育体系中最杰出的商业领袖，把接力火炬交给他和他的团队，“是我现在最应该做的，最正确的决定”。

随后，井贤栋出任蚂蚁金服的CEO一职。俩人成为两大集团实际的业务操盘手。而且，不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。

4.不怕被和马云做比较

今年9月10日，马云正式退休，张勇“转正”，由阿里巴巴董事局候任主席正式成为阿里巴巴董事局主席。

张勇不怕被拿来和马云做比较。2015年，张勇接任阿里CEO，被问及——是否担心自己成为马云阴影下的CEO？

张勇回答说：“第一，马云是阿里巴巴的创始人，马云的存在是客观事实；第二，是阴影不是阴影，完全取决于你怎么做。

马云肯定希望他挑选的人能够成功。所以，要考虑的是怎么样去利用好董事会主席的资源，而不是把它看成一种负担。”

微软现任CEO纳德拉正是张勇欣赏的领导人。张勇曾讲到，“他（纳德拉）跟我一样，担任CEO时间不长，他上任以后做的一些事情，比如对微软的改革，在云的新阶段的改革，我觉得是非常不错的，是继往开来的，是开创性的。”

从2015年接任CEO开始，张勇已经将阿里巴巴股价拉升了超过200%。

马云在谈到阿里新的领导集体时说：“张勇今天不是一个人，他有一个班子和团队，今天的张勇有一帮人在边上支持他。”

阿里最新的财报中，仅合伙人就已多达38位。他们来自五湖四海、背景五花八门，他们中90%都在阿里工作10年以上，80%都是70后、80后。

这也让马云在谈到交接班时，底气十足：

比尔盖茨—鲍尔默—纳德拉

天才程序员—精明的销售员—富有同理心的工程师

微软创立于1975年，迄今已经换了三任CEO，第一任是辍学创业的创始人比尔·盖茨本盖；第二任CEO是盖茨多年“战友”史蒂夫·鲍尔默；第三任是萨蒂亚·纳德拉（SatyaNadella），纳德拉于1992年加入微软，加入微软之前纳德拉曾在微软的对手Sun就职。

比尔·盖茨：微软离破产永远只有18个月（1975-2000）

图片来自微软官网

比尔·盖茨在任CEO的25年间，是微软从0到1到10到N的过程。创始人的盖茨是这家公司文化的奠基者，一方面自由开放，一方面则进攻性十足。

1.拥抱、扩展再消灭

拥抱、扩展再消灭（Embrace,extend,andextinguish），这是美国司法部在微软公司内部发现的一句短语，也很适合用于描述微软早期商业战略的：

微软首先拥抱广泛使用的技术标准，将产品推入市场，然后在产品中加入自己的专利扩展，最终用这些非标准的专利扩展使竞争对手处于不利地位之中。

典型的案例是与Lotus的一战。Lotus曾是当时最强大的PC软件，也是DOS时期的杀手级应用软件。

微软首先采用了“拥抱策略”，兼容已经拥有“标准定制者及广泛占有率”地位的Lotus文件，并推出了功能类似的Excel。Excle和Lotus的软件高度相似，用户转投毫无压力，同时微软在易用性上做了显著的提升；

紧接着，微软开启了扩展，推出了Office系列，增加了Word和Powerpoint。随着Windows系统的市场占有率扩大，office顺利地提升了市场份额；同时，微软综合使用了优惠和市场宣传，进一步拉大了差距，并最终达到了“消灭”的目的。

1995年的软件及互联网世界一片荒芜，处处都是机会。微软战胜的几个软件对手都是类似的，包括WordPerfect、网景公司都是极其专注、技术出众、口碑良好的公司。但微软掌握着当时未来的核心，操作系统，只要策略得当，就可以获胜。

2.“让对手颤抖，让同僚好战”

微软前工程师JamesWhittaker在今年发布的一篇博文中写到，90年代的微软，在盖茨的带领下技术领先、节奏极快、野心勃勃。

在外部关系上，这头横冲直撞的资本主义野兽让合作伙伴敬畏，让对手颤抖；而在内部，野心文化盛行一时，“一定要占据重要品类的第一”成为公司所有人的追求。

3.富有而幼稚的“硅谷恶霸”与自由文化

与后来公众眼中的温和、睿智、理性的印象不同，比尔盖茨的同事把跟他开会比喻成一场噩梦，甚至有一篇著名的文章将之称为“硅谷恶霸”。

总的来说，盖茨极其喜欢也非常擅长辩论，如果他抓住了别人的漏洞，他不吝于用羞辱性的词汇诸如“蠢蛋”贬损对方。有同事说他“很富有也很幼稚。在控制性情方面，他从未成熟过。”

但同样的，盖茨的程序员背景也让微软的文化氛围非常自由，倡导尊重失败，自由小时工作制、在信息层面“互通有无、共享、相互协作”、“若非必要，决不开会”等理念，这在公司发展初期显然是非常有效的策略。

鲍尔默：不管怎么样，我就是一个生意人（2000年-2014年）

图片来自鲍尔默twitter

1974年，还在哈佛念二年级的鲍尔默结识了盖茨。1980年，盖茨找到了鲍尔默，并说服后者加入了尚在孵化期的微软，鲍尔默甚至担任了盖茨的伴郎。

鲍尔默是微软的第30名员工，也是微软的第一位商务经理，彼时他的薪水是5万美元，并于加入的次年拿到了8%的微软股份。

2000年，据推测盖茨因为诉讼而退居幕后专心研发，任命鲍尔默接替自己担任微软的CEO。比尔盖茨仍然保留董事长及首席技术官的职位。

1.内忧外患，从看树到看森林

鲍尔默接手CEO一职之时，微软内忧外患重重。

外部环境上，微软正忙于应付美国司法部的诉讼，同时微软还面临着来自20个其他国家的诉讼，206起来自美国40个州的集体诉讼以及来自包括IBM等竞争对手发起的12起官司。

平息这些官司，微软花了约60亿美元和超过5年时间。而在此前，盖茨对于诉讼的态度一直都是“绝不和解”，鲍尔默上任之初便决定要让公司脱离诉讼泥沼，同时让公司品牌形象远离“好斗”。

内部环境上，此前被证明有利于创新的对抗文化，在公司体量日益庞大的时候开始显现负面作用——有员工说，“鲍尔默和盖茨之前也许可以互相谩骂，但如果底下的员工上行下效，估计大家都不好受”——互联网泡沫破灭致使微软股价重挫，又进一步拉伸了内部张力：已经实现财务自由的老员工和错过暴富机会的新员工之间关系非常紧张。

鲍尔默开始转变自己对人的思考方式：“不要看树，要看森林”。一个显性的表现是，他从单线向微软各个部门负责人下达指令，转为邀请负责人在他的办公室围坐一圈培养友情。

2.接任者的“爸爸与妈妈难题”

权力的界限不清楚，这显然是大多数首位接任者需要处理的难题。鲍尔默说，“在我成为CEO前（2000年前），我感到自己对公司负有完全的责任……但直到比尔离开（2008年），我才感到完全掌权。”

鲍尔默和盖茨的权力拉锯战在微软内部无人不知，鲍尔默接任之初，微软员工把鲍尔默和盖茨称作“妈妈和爸爸”，而且没人知道哪一方说了算。比尔盖茨不知道如何让鲍尔默成为CEO，鲍尔默自己同样不清楚。

尽管在后来他们修复了关系（鲍尔默离任一事，让两位老友的关系在多年后又跌至冰点），但一位经历过“三朝”的员工说，盖茨和鲍尔默身上有非常多的共同之处，他们喜欢快速决策，大喊大叫，这使得微软的每位经理看起来都一样，“有毒的员工”可以在“爸爸妈妈的斗争”中找到空隙并仍然掌握权力。

3.“我来就是帮微软赚钱的”

在鲍尔默担任CEO期间，微软的员工数激增3倍，年营收增长3倍，年利润增长10倍，但这些数字并没有换来资本市场的认可：微软市值缩水了一半。

鲍尔默在任期间，微软被认为错过了以移动互联网为代表的一系列机会，但究其根本，有一句话或许可以说明鲍尔默的任职思路：“可能其他人从未这样想过。但是对我而言，我就是来帮助微软赚钱的，这是我一直秉承的行事准则。”

鲍尔默热衷于把话说三遍以强调重要，所以他的战斗目标就是“你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？你该怎样赚钱？”

乔布斯传中曾有一页写过“产品与销售之争”，直言“只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有起色”：

“这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的领头羊，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。

IBM的埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。

斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样，我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”

鲍尔默在2014年宣布辞职，这个体格健壮、大嗓门的男人在离别之时终于哭了：“或许我是旧时代的象征，我需要继续前进。我热爱所做的工作，但带领微软进入新时代的最好方式是一名能加速改变的新领导者。”

纳德拉：局内人的二次复兴（2014年-至今）

图片来自微软官网

2013年8月23日，鲍尔默突然宣布离职，并且跳脱常规：在他宣布离任之时，微软尚未找到新任人选，而是刚刚着手开始寻找新的CEO。

关于他的离职原因，有两个版本：一个版本是，鲍尔默因为盖茨；另外一个版本是鲍尔默因为坚持兼并诺基亚而遭到董事会逼宫。新的CEO究竟应该是什么背景？应该来自于公司内部还是外部？那段时间的科技界头条，几乎被各种名字占据，无一例外均是外部人士。

最后当选的是纳德拉，他用10页备忘录回答了董事会遴选CEO的几个问题“你的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？我们要取得什么样的成功，以及我们要从哪里出发？”

1.要大胆，要正确

纳德拉于1992年进入微软，经历了比尔·盖茨和鲍尔默两任CEO，是微软的“老人”，两人都对他的工作给予了认可。董事会也倾向于认为，“内部高管”比空降兵能更有效地解决问题。

不要取悦任何人，包括比尔盖茨——这是他从与鲍尔默的对话中得到的启发。鲍尔默长于销售和市场营销，比尔长于产品，纳德拉接任后没有选择任何一条路，他讲的故事是重塑企业文化。

似乎他在处理与盖茨的问题上，也追求“稳”——纳德拉任职后，邀请盖茨以技术顾问的身份回归微软。盖茨说，他要把30%的时间用在微软上，但CEO是纳德拉。

2.从文化入手：一致性胜过完美

纳德拉上任之时，微软市值仍然处于低位，同时大家均认为这是一家被时代抛弃的公司。通常新CEO上任，会首先选择从业务出发，做重组兼并或人事调整等等。纳德拉也这么做了，裁掉了鲍尔默坚持要买下来的诺基亚。

但他选择从企业文化入手，他花了数月进行访谈，包括客户，员工代表，业务线负责人，被并购公司的创始人。

“微软是一个有着10万余人、分支机构遍及全球190多个国家和地区的组织。为确保相关理念不打折扣地注入这个组织中，我们在公司使命和公司文化之间建立了明确的关系。我们用一页纸定义了我们的使命、世界观、愿景和文化；

对一家喜欢超长版本PPT演示文档的公司来说，这是一个不小的成就，但也是相对容易的部分，难的是不歪曲它，忠实地遵守它。每次讲话前，我都想更改一两个单词，或者增加一两行内容，就是随意修改。然后，我会提醒自己，‘一致性胜过完美’。

在我担任首席执行官之前的几年里，我们的管理团队将太多的时间用在解释这个庞大的公司及其战略上。我们需要一种共识。我们建立起的简单框架有助于人们将公司理念贯彻下去。”

佩奇—施密特—佩奇—皮猜

爱做白日梦的偏执狂—懂得商业化的职业经理人—温和型CEO

谷歌创立至今21年的时间，换了4任CEO。

第一次是因为创始人及CEO佩奇独断专行，被投资人要求强行换掉。职业经理人施密特加入后，他开始进行商业化，在他的带领下谷歌成功上市。但随后，因为大公司病和外界竞争对手的崛起，佩奇再次介入，重回CEO岗位。阶段性目标完成后，佩奇不再满足于漂亮的财报，而是专注创新，试图寻找下一个发力的方向时，主动选择了撤退，内部提拔了与他的性格互补的皮猜担任CEO。

拉里·佩奇：最乌托邦的商业人物与爱做白日梦的偏执狂（1998-2001）

图片来自佩奇instagram

1.谷歌真正的梦想家和推动力

23岁时，拉里·佩奇做了一个把整个互联网下载下来，但仅保存着链接的梦。梦醒之后，他花了很长一段时间把梦中的细节描绘出来。他坚信，他做的不只是一个梦，他将来会实现它。虽然当时他还没有想过要打造一个搜索引擎，但这个梦为谷歌的诞生埋下了种子。

1998年，佩奇和谢尔盖·布林在位于加州门罗帕克的车库中创建了Google，公司的名字来源于“googol”一词（10的100次方），代表了网络中无限的信息，而公司愿意以一种建设性的态度来组织这些信息，帮助用户找到问题的答案。佩奇决定，他自己担任CEO，他最好的朋友谢尔盖·布林被任命为联合创始人。

佩奇一直是谷歌真正的梦想家和推动力。1999年，大型互联网公司扩大服务器的方法已经相当普及——他们购买服务器，然后将其安装到第三方所有的庞大仓储中心，并根据面积支付费用。

佩奇认为既然要按面积付费，他就要在固定的空间里安装尽可能多的服务器。于是，他拆开服务器，去掉了没有用的零件，再装到软木板里，防止线缆缠绕在一起，由此开发出了全新的轻薄型服务器。

很快，谷歌就用早期竞争对手Inktomi支持50台服务器的价格支持了1500台服务器。因此，谷歌的搜索速度更快，其他竞争对手很快就被用户抛弃了。

2.最乌托邦的商业人物

得益于巨大的成长，佩奇打造了一个工作乌托邦——谷歌为所有员工提供免费食物，以及现场按摩治疗师。另外还有色彩明亮的餐厅和沙发，整个区域看起来就像一个幼儿园和大一新生宿舍的混合体。

在谷歌办公楼外面，还有一片区域专门被用于玩滑轮曲棍球，佩奇、布林和谷歌其他员工都会参与其中。他们的游戏是全身体接触，因此员工们都戴着护具，回到办公室的时候一定是汗流浃背，有时候还会有出血和淤肿。“在场上对抗创始人的时候，没有人会收敛一点。你玩得越激烈，赢得的尊重越多。”

3.缺乏社交和管理技巧的CEO

对于佩奇的员工而言，在谷歌工作就像是一场无休止的论文答辩。佩奇曾经每天与布林进行激烈的争论，这也是他们关系发展的方式。

他们的辩论并不是相互争吵，而是一方陈述观点，然后另一方陈述，很少有打断对方的情况发生。佩奇会说布林的想法很愚蠢，布林则会说佩奇的主意太幼稚。他们相互都会称对方为混蛋。佩奇从来没有感觉到他与布林的关系因为这些争论而有所恶化，因此他也用同样未经任何修饰的方式与其他谷歌员工进行沟通。

佩奇因为缺乏社交技巧而带来了不好的名声。在产品演示会上一个缓慢加载的程序也会让他咆哮如雷，大声计时，“一秒，两秒……”。

4.独断专行被投资人终止

1999年上半年，谷歌人气疯狂飙升，不断膨胀的使用量迫使他们需要更多钱来购买服务器和招聘员工，由此谷歌开启了融资进程。

佩奇向投资人提出了一个要求：他和布林要持有大多数的投票权股票并完全掌控谷歌。投资人要求年仅26岁的佩奇卸任CEO，任命一个年长的管理者，投资人认为一个世界级的CEO更懂得打造一个世界级的团队。

佩奇答应了这个条件，因为谷歌真的需要钱。几个月后，交易文件签署完毕，佩奇告诉投资人他和布林改主意了，“我们觉得我们两人可以管这个公司。”

投资人建议佩奇去见见其他大型科技公司的CEO，问问他们的工作情况，比如乔布斯、贝索斯和安迪·葛洛夫，投资人以为这样会改变佩奇的观念。但在见完这些人后，佩奇说，谷歌能接受一个外来CEO，只要那个CEO是乔布斯——这显然不可能。

但另一方面这说明，佩奇愿意接受其他人的帮助了。投资人接着向佩奇和布林推荐了Novell公司CEO埃里克·施密特。

埃里克·施密特：既会写程序又懂商业化的职业经理人（2001-2011）

施密特是硅谷风云人物——在三大硅谷精英经理人当中，施密特是最年长的一位，因而他也是唯一一位有着同时与上一代硅谷风云人物盖茨、乔布斯正面交锋经历的人，其狡黠的性格与灵活的手腕堪称业界“老狐狸”。

施密特拥有普林斯顿大学电子工程师学士学位，同时有加州大学伯克利分校的计算机科学硕士学位和博士学位，早年他曾在贝尔实验室和帕罗奥多研究中心担任研究员。

1983年，施密特加入Sun公司，先后担任CTO和CEO。他领导开发了Sun的独立编程技术平台，将Java变成Sun有史以来最强大的市场武器。他积极推行网络软件战略，为Sun在90年代初的高速发展打下基础。

1997年，施密特成为NovellCEO兼董事会主席，负责公司的战略规划、管理和技术发展，很快将Novell重新打造成了一个赢利的公司，也努力延迟了Novell走向终点的时间（IPX被TCP/IP取代）。

佩奇觉得施密特还行，因为施密特曾经是一个程序员。实际上，谷歌现在仍在使用的一个软件代码就是施密特早些年写的。布林喜欢施密特是因为觉得他就像一个出现在火人节上的人。

谷歌聘请了施密特。2001年3月，他以董事长的身份加盟，并计划于8月份成为CEO。

1.制伏捣乱的前任CEO

佩奇顺应了CEO换人的安排，但他并不开心。佩奇担心他的地位，甚至开始怀疑这个一手创办的公司不再需要他了。

在这段动荡的时期里，佩奇试着用他幼稚的方法来重组工程团队——开除掉所有项目经理，所有工程师都向新工程副总裁汇报工作，然后这个副总裁会直接向他汇报工作。

最终，裁员并没有完成。那些佩奇想要解雇的项目经理，全部进入了谷歌日益增长的运营部门。佩奇的重组计划也没能持续很长时间，需要资源的项目未能得到那些资源；人浮于事、工程师们迫切地需要反馈，并且对他们未来职业生涯的道路很疑惑。最后，谷歌不得不再次开始雇佣项目经理。

施密特在2001年8月以CEO身份加入谷歌后，第一项工作就是建议佩奇找一个负责产品管理的副总裁。一开始佩奇认为这是多余的，但后来渐渐也接受了，并放手了不少工作。

谷歌在佩奇的管理下已经走过很长一段时间，就像曲棍球比赛+论文答辩一样。但谷歌的员工更想要像现在这样机敏、善解人意的人执掌大权。

2.业绩说明一切

施密特聘请了高管团队，建立了销售队伍，将谷歌带领上市，并经历了财务危机，最终陪着谷歌成为市场霸主。佩奇的目标是创造能让世界变得更好的产品，并且实现商业化。

在佩奇的带领下，谷歌搜索引擎无疑已经做到了第一点；而施密特则帮助佩奇实现了第二点。随着佩奇对施密特的认可加深，佩奇开始越发退居幕后。

在施密特的带领下，谷歌完成了在今天看来至关重要的几笔收购：Android、YouTube和Keyhole（即谷歌地图的基础）。在追逐Facebook的过程中，谷歌未能成功。不过，通过对DoubleClick和AdMob的收购，谷歌也创造了巨大的价值。

3.遭遇大公司病和外界的强烈竞争

在谷歌日渐强大的过程中，它也因此遇到了一些大公司通常会遇到的问题。这家公司已经变得过于官僚和臃肿了。

在谷歌最高层中，公司的历史以另一种方式呈现出来。施密特从来没有完全改变在佩奇时代形成的高层决策时激烈争辩的做法。十年过去了，屡屡发生的冲突使高管们变成了彼此的死对头，甚至无法共事。

除了过于官僚和内部摩擦越发激烈，2010年施密特领导的谷歌还要面对另一个大公司困境。那就是，它不再是硅谷独领风骚的新巨头了，Facebook才是。

佩奇察觉到了谷歌的新问题。在2011年1月20日的一次谷歌业绩电话会议上，施密特宣布自己将结束谷歌CEO生涯，佩奇将重任谷歌CEO。

施密特转任谷歌执行董事长。当天晚些时候，他在twitter上发了一条消息“谷歌不再需要被大人每天管着了。”

拉里·佩奇：最伟大的归来与撤退（2011-2015）

图片来自佩奇instagram

佩奇带着远大的抱负和坚定的信念回归了谷歌。

首先，他对公司高级管理层进行了重组，亲自负责了公司的大多数重要产品部门，包括YouTube、广告和搜索，并且在每个部门顶层任命一位类似于CEO的经理。佩奇希望复制在Android取得的成功。

随后，佩奇和谷歌终于对Facebook的威胁做出了回应，推出了自己的社交网络Google+。

2012年，佩奇斥资120亿美元收购了摩托罗拉，这主要是为了收购该公司旗下的大量专利，保护Android不受苹果和其他公司的诉讼困扰。谷歌由此进入了硬件领域，推出了Chromebook，这是一款基于谷歌操作系统的超轻薄笔记本电脑，以及用户可以佩戴的计算设备，例如谷歌眼镜。

2013年，佩奇调整了做法，不再满足于漂亮的财报，而是专注创新，试图寻找下一个发力的方向。因为他知道——颠覆性创新如果不是老板自上而下推动最高层，根本不可能推动打破原有利益格局，因此佩奇选择了那条最艰难的路，他要继续带领谷歌实现跨越而非延续性发展：

他开始关注所谓的“登月”项目，例如风力发电创业公司Makani、智能家居公司Nest，以及人工智能研究机构DeepMind等。这成为了Alphabet完成重组的基础。

在2015年8月，Google宣布进行资产重组。重组后，Google划归新成立的Alphabet底下。同时，此举把Google旗下的核心搜索和广告业务与Google无人车等新兴业务分离开来。

谷歌公司拆分重组的同时，佩奇主动让出了CEO的位置，选择自己去负责谷歌X的创新业务（包括自动驾驶、未来实验室等），晋升内部员工桑达·皮猜为公司CEO。他把自己的目光投向了未来，把更多精力放在维系未来命运的部门。而皮猜作为佩奇的左膀右臂，将承担将已经成熟的产品带向商业上的成功这一使命。

桑达·皮猜：产品经理出身的好好先生（2015-至今）

图片来自谷歌

桑达·皮猜于1972年生于印度金奈。他曾就学于印度理工学院、斯坦福大学、沃顿商学院。毕业后，他加入了麦肯锡公司担任咨询顾问。

1.战略、执行及创新能力极强

2004年4月1日，皮猜加入了谷歌。当时，他的职位只是一名产品经理，负责谷歌工具栏，帮助用户在使用浏览网页时能快速访问谷歌搜索。这并不是一个性感的产品，但是却对谷歌极端重要，因为当时谷歌70%收入来源于IE浏览器上搜索业务。

在雅虎强势进军搜索业务的关键时期，皮猜击退了竞争对手，捍卫了谷歌的关键阵地。与此同时，皮猜成功与戴尔、苹果、Adobe、Mozilla等公司建立了良好的合作关系，将谷歌搜索变成了Firefox和Safari等浏览器的默认搜索引擎。

此外，他从战略层面思考产品的未来，深入分析了当时搜索业务的格局——微软迟早会推出了自己的浏览器，届时谷歌将失去巨大的流量入口。于是他向管理层建议谷歌进入浏览器市场，但当时的CEO施密特害怕破坏与微软的关系，拒绝实施这一项目。施密特职业生涯长期置身于微软的阴影之下，似乎对微软有深入骨髓的畏惧感。

直到微软真正推出了IE浏览器，将默认搜索引擎从谷歌改成了自己的搜索。谷歌才决心要做浏览器Chrome，并让皮猜担任项目负责人。皮猜聚集了很多人才，进行了一系列渐进式创新，每一维度都比对手强一点点，多个“强一点点”的维度组合到一起，成就了一款体验足够优秀的产品。

Chrome浏览器成功提升了用户的上网体验，把用户绑定在浏览器上并保证他们使用谷歌搜索。

经Chrome一役，皮猜完全证明了自己的战略、执行及创新能力，得到了谷歌管理层的进一步认可。佩奇重新担任谷歌CEO后，立马晋升皮猜为高级副总裁。

2013年，皮猜接管了Android部门，这个时间点，正是智能手机出货量涨幅最高的几年，Android成为谷歌从PC时代跨越到移动时代的关键，皮猜再一次站到了谷歌的最前线。Chrome是谷歌在PC时代的增量，Android成为了谷歌移动时代的增量。

2.拥有佩奇稀缺的外交手腕和协作能力

在这个过程中，他招募、培训并维护了一支伟大的团队。皮猜团队里都是公司内部公认的最优秀的产品经理，其团队名声卓越与搜索部门的工程师团队类似。他在公司内部没有树敌，总是能将公司政策引向有利于自己团队，同时做到不伤害其它团队的利益。得益于他的务实、平和、善于协调，皮猜收获了谷歌内部极强的领导力和认同力。

有人说，整个谷歌的人都很崇拜他，工程师喜欢他，产品经理喜欢他，商务经理喜欢他。他有解决最困难问题的敏锐头脑，对于未来精准的眼光以及招募最优秀团队的领导力。与此同时，他还是一个非常好相处，非常谦逊的人。

佩奇最看重的，正是皮猜的外交手腕和协作能力。谷歌的产品线繁多，很多产品之间互不相干甚至存在竞争的可能。但皮猜坐镇，整条产品线可以减少很多摩擦的产生。有内部人士指出“对于佩奇，像皮猜这样的人就像救星一样。”

2014年10月，佩奇把搜索、地图、研发、广告产品等核心产品交给了皮猜，皮猜也都交出了漂亮的答卷。

3.作为CEO的领导力仍有待验证

又过了不到一年，2015年8月，谷歌公司拆分重组的时候，佩奇宣布晋升皮猜为新公司首任CEO。

作为全球科技翘楚，谷歌面临的状况会让任何一个硅谷的成熟的职业经理人都会焦头烂额：谷歌的收入严重依赖于广告收入；在云计算、社交、硬件等重点领域谷歌不占优势；谷歌的隐私问题也日益突出；谷歌壮大后内部管理问题仍未解决……

今年内部披露员工年度满意度报告显示，员工对CEO及高管团队，信心暴降18%，低至6年来最低点。对于皮猜来说，在CEO这个岗位上的表现，还有待证明。

从这三家公司的经验来看，就公司本身而言，强创始人文化的公司要接班，需要一定的过渡时间与传承机制。此外，业务基本面还是要维持好的趋势，否则内外压力交杂，新人很难立得住。

对于接任的CEO人选而言，阶段性来看，这三家强创始人文化的公司最终都选择了低调、善于协调内部不同业务线，也能处理好对外声望的“内部培养出来的接班人”。

继任者在业务决断、担当和沟通上要有平衡。继任者最好在上马前已经在公司工作了一段时间，一方面，业绩是一切的底气，熟悉公司能服众；另一方面，一起打过仗，继任者对公司文化、行事方式也有认同。此外，这也让创始人和接任者之间有默契，更容易彼此信赖。

总的来说，创业公司第一任CEO一般是产品型CEO，在任期间的主要任务是将一个概念变成产品，并形成产品市场匹配。

第二位CEO一般是销售型CEO，主要的任务是将公司的产品商业化，带领公司走向更大的市场。

这两大任务完成之后，也许下一步的考题是如何解决更为复杂的问题：如何找到下一个复兴的起点，并实现它。

产品-销售-文化，看起来是一个逐步深化的解法，但最终是不是有用，还有没有其他解法还要留待时间来观察。今天这篇文章只是一个阶段性的反向梳理，我们相信，更多未来还是由人创造的，这大概就是创业这件事最让人着迷的魅力了。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。